在轉折點上，舊的戰略圖被新的所代替，使企業能夠上升到新的高度。但是，如果你不經曆轉折點，你的企業就會先上升到一個高峰，然後滑向低穀。
——安德魯·格魯夫
無論是戰場還是商場，戰略點上的決策都是至關重要的。
20世紀50年代朝鮮戰爭前期，朝鮮軍隊的攻勢勢不可當，將美、韓軍隊壓到韓國南端釜山周圍幾百平方公裏的地方。當美軍在不斷被壓縮的戰線苦苦堅守時，其統帥麥克阿瑟作了一個重要的戰略決策，將其正麵戰場的部分軍隊抽調出來，突然在朝鮮中部的仁川登陸，開辟一條新戰線，切斷了朝鮮軍隊的後路，一舉扭轉戰局，將戰線迅速推進到朝鮮北部的鴨綠江邊，迫使中國出兵朝鮮。
2007年年初，當TCL在巨虧後被戴上“ST”帽子而艱難奮鬥時，經過“鷹的重生”痛苦曆練的李東生，一方麵帶領團隊力挽危局艱難前行，另一方麵思考如何構建企業長遠競爭力。也就是說，當TCL在彩電和手機兩個國際並購戰場艱難突圍時，李東生已經開始在核心技術能力的提升，以及產業鏈的縱深整合方麵投資布局，展開了一條重要的新戰線。
李東生清楚地知道，企業的強大不能僅體現在產業的下遊——品牌、市場、渠道和銷售能力，在產業的上遊——核心技術能力和基礎部件的能力更是中國企業的軟肋，亟須轉型升級。正是基於這樣的考慮，李東生的兩步戰略重棋浮出水麵——成立TCL集團工業研究院以及上馬華星光電，這甚至是對中國電子產業都至關重要的戰略項目。
國際化其實也是一次讓TCL重新認識自己的浴火重生。
構建核心技術能力
曾有人問過李東生：在整個中國彩電業最好的20世紀90年代後期，TCL為什麼沒有跟上三星的步伐，及早開發3G移動通信技術，同時開發PDP、DLP和LCD技術等新一代平板顯示技術，以至於沒有跟上3G通信和液晶平板的這一浪？
李東生對此的回答是：當時TCL沒有這麼大的資源能力投資上遊基礎技術。
事實也確實如此。中國的彩電和手機產業，自20世紀90年代以來一直處於價格戰的泥沼中，為了爭奪和保住市場份額，大家都在降價，容不得你不降。另一方麵，這個階段的TCL正聚焦於企業體製的改革，必須靠規模迅速做大。為了讓TCL的發展速度能高於與政府約定的成長率，TCL實際上選擇了粗放式的經營路徑。
而後來，TCL並購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，原本就是想開創一條技術創新和推進國際化經營的捷徑，但這一係列的挫折又讓李東生意識到：在技術創新上，或許沒有捷徑可走，隻能依靠自主研發、人才儲備和長期的投入。因此一直要等到改製成功以及TCL整體上市之後，李東生和TCL才終於能專注麵對企業技術創新體係的建立和怎樣迅速提高企業核心能力這樣的問題。李東生親自麵談了多位院長候選人，著手組建集團工業研究院。
在現任TCL集團工業研究院院長閆曉林的記憶中，李東生不止一次表達出希望工業研究院能夠看得更遠一些，要能夠先人一步地開發核心技術，建立追趕國際領先企業的技術研發能力。閆曉林1999年從中科院等離子體物理專業博士畢業，2001年5月加入TCL，2008年被委任為集團副總裁。目前他還兼任國家科技部“十二五”新型平板顯示重點專項總體專家組召集人，國家工信部科技委委員中國3D聯盟會長。
而TCL集團工業研究院也正是在李東生的重視下， 經過將近半年的籌備，於2005年7月1日在深圳成立，直屬於TCL集團總部，成為集團中央研究機構，承擔著滿足TCL集團核心產業現階段發展對技術的需求，同時又推動未來的技術進步和核心競爭力提高的重任。閆曉林擔任工業研究院院長，承擔籌建工作。
6年後，當閆曉林回顧創業，不勝欷歔卻又頗感自豪。2005年TCL集團工業研究院僅僅30人，如今擁有資深研究人員300餘名，同期還以研發項目產業化的方式為集團下屬企業研發中心輸出了350名有經驗的科研人員，其中擁有碩士以上學位及高級職稱的員工約占50%。工業研究院重點做主導產業的前導技術和預研，同時扮演企業內部的孵化器的角色，6年來還成功孵化產業化科研項目5個。
同時，工業研究院與國內外多所知名高校、科研院所及國際知名公司建立了多個聯合實驗室。研究院總部設在深圳和惠州，還在廣州設立了國家數字家庭工程中心，在西安成立了安卓（Android）操作係統和軟件研究中心，擁有先進的技術設備儀器和現代化的工作環境。2010年在美國矽穀設立了“TCL美國技術創新中心”，積極拓展和美國企業及科研機構的聯合技術開發。