雖然這兩個並購項目的成本代價超過預期，但李東生不同意一些人將TCL的這場跨國並購作為失敗的案例。首先這兩個項目依然分別在跨國並購後形成的全球產業架構下健康經營，並取得良好的業績。TCL多媒體和TCL通訊兩家企業在2010年營業總收入310億元，其中海外銷售收入161億元，占52%，在歐美市場和主要新興國家市場都能看到TCL的彩電和手機。
通過並購，TCL彩電銷量現在占全球市場第6位，雖然比並購後當時的位次低，但依然保持了中國彩電的龍頭地位。更重要的是，利用並購形成的全球產業架構，TCL彩電率先在核心技術和上遊產業鏈建設上實現突破。核心技術能力、液晶產業鏈和國際化經營三方麵優勢，將使TCL彩電在未來比其他中國同行擁有更大的成長空間，TCL已經成為全球彩電及顯示產業最重要的玩家。但從股東價值實現的角度，並購後的TCL多媒體確實還沒有給出投資者期待的回報，李東生和多媒體團隊還要努力。
而並購阿爾卡特手機已經取得了階段性的成功。通過並購，借助阿爾卡特的產品技術基礎、專利保護和市場渠道能力，TCL通訊成功在歐美市場奠定了自己的競爭地位，銷量已經上升到全球手機產業第7位，超過並購時兩個企業總銷量的2倍。而且通過開拓海外業務，TCL通訊在2004年開始的那一輪國內市場殘酷的拚殺中生存下來，並且正在智能手機和移動互聯網終端產品轉型之際，重建國內市場的競爭優勢。當我們看到和TCL同期獲得手機生產許可證的其他11家國內手機廠商已經被淘汰出局，看到愛立信、飛利浦、西門子這些國際巨頭手機業務也被淘汰出局，而TCL在移動通信產業高歌猛進，應該能夠給TCL並購阿爾卡特以更高的評價。
當年的並購，是開中國企業國際化業務的先河，作為先行者，李東生和TCL要承擔更多的風險和代價。當時信息產業部副部長婁勤儉就大力呼籲國家要給這些國際化先行的企業支持，國家要承擔起“中國企業國際化探索性成本”。確實，在沒有任何國家實際支持的條件下，TCL將這兩個國際並購項目堅持下來，並取得了初步成功，為其他中國企業國際化提供了寶貴的經驗，確實值得社會各界對TCL、對李東生們給予更多的喝彩和掌聲。
三十而立，TCL交出了這樣一份沉甸甸的業績單：手機產業全球排名第7，中國排名第2；彩電產業全球第6，在中國則始終處於第一位。而比這些數字更重要的是背後的意義。今天TCL的產業結構，已經形成了“4+6”的強大產業組合，而且彩電、手機兩大核心業務的贏利能力在持續改善。
在繼2007年度整體扭虧、競爭力逐步提升後，TCL集團2010年銷售收入增加到518億元，恢複到2005年國際並購後的曆史高點；2011年TCL國際化競爭力更是實現了根本性的突破。TCL集團及旗下的兩家上市公司全麵贏利。集團前三季度財報顯示，實現營業總收入438億元，同比增長21％，利潤總額13.6億元；主要產品液晶、彩電和手機都保持強勁增長；更為難得的是在歐美金融危機及全球經濟放緩的情況下，海外業務取得12%的增長。從各分項業務看，TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大主業實現同步增長。
但與三十而立的豪情相比，我們看到的更多是李東生對未來發展的理性思考：“下一個10年，應該屬於戰略驅動、快速發展的10年，而是否具有前瞻性的戰略眼光，將在很大程度上決定一個企業在未來的發展。全球電子信息產業正經曆著一場深刻的變革與重組，隻有真正掌握核心能力和能夠駕馭這些能力的企業才能獲得持續發展。TCL必須要堅持國際化戰略不動搖，通過建立全球運營能力，不斷提升企業經營水平，同時持續提升工業能力、技術創新能力。”
很顯然， 雖然三十而立，但李東生本人不願意過多地談功名，而是在更務實地規劃TCL的下一個30年，正如慶典晚會上TCL多媒體的舞蹈《在路上》表現出的強烈的征戰意誌和使命感一樣，三十而“勵”，這是李東生給30周年活動內部宣傳最終確認的基調，時刻提醒自己的員工：我們在路上。這是一個商業領袖的睿智體現，激情、進取而又時刻保持清醒。
總投資245億元的華星光電項目上馬，標誌著TCL已經向技術和資本密集的產業鏈上遊延伸。在彩電領域，還沒有第二家中國企業能同時具備“麵板—模組—整機品牌—國際化銷售”體係的縱向整合能力。