管理成本低，曾是家族企業一大優勢。由於家族製在血緣、地緣、親緣關係上結成了強大聯盟，蘊含了共同的需求和利益，這就使得各家族成員對外部環境變化具有天然的敏感性，市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員，而且在執行上更易達成共識。因此，創業初期，家族企業能以較低的成本迅速聚集人力、物力，在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。
但是，家族管理與生俱來的封閉性、隨意性，往往製約著企業的進一步發展。曾如一位經濟學家所說，家族企業的“家長”（企業老總）不可能永遠是對的。如果沒有一種製度的東西來製衡和約束，難免會出問題。
家族企業要想從根本上克服管理模式上的固有缺陷，必須推動家族式管理機製和管理模式向現代企業製度轉變。根據現代企業製度的框架和治理結構，徹底改變用人觀念，引進職業經理人的法人治理結構，推動企業管理由家族化向專業化轉向，管理人員由親屬化轉化為專家化，企業的監督由宗法化轉為市場化。
正泰從１９９４年開始，進入集團化經營。隨後，又推行了控股集團公司製，將集團變為投資決策層、利潤增長層和成本控製層三個層次。投資決策層由集團總部掌控，負責資產運作、人力資源管理等戰略問題。利潤增長層包括生產公司和銷售公司。成本控製層由生產公司、工廠和車間組成。初步形成了以母子公司為基本構架的企業管理體製。
在企業日常運作中，堅持三會（股東會、董事會、監事會）製衡、三權（所有權、經營權、監督權）並立。在企業重大問題的決策上，實行的是“專家谘詢，民主決策”。這就從根本上避免了傳統家族企業“一人說了算”的痼疾，代之以科學、民主的管理方式。
與此同時，努力改變企業管理手段。在民營企業中率先推行“數字化”
工程，初步實現了企業信息資源的快速傳遞、流動與共享，有效地提高了企業的競爭能力。
三是堅持用人製度“革命”，實現由任人唯親向任人唯賢的轉變。家族企業要發展，無法繞開的是一個“人”字。
由於家族成員的心理契約成本較低，彼此間的信任及了解程度遠高於非家族成員，家族企業起步之初，不可避免“任人唯親”。但隨著企業的發展壯大，其發展領域和經營也日益拓寬，無論是從技術、產品，還是從市場融資等方麵，均超出了創業者本人和家庭成員們所擁有的經驗沉澱和知識積累，加之再學習速度落後於企業發展速度，經驗和知識的折舊速度又遠高於企業的變化速度，而伴隨著企業擴張，企業管理專業化加強，這就勢必要求引進大量專業人才，提高企業效率。
經濟學家鍾朋榮曾經作過的一番形象的闡述：就算家族成員的能力都很強，正泰隻有幾人、幾十人甚至幾百人的時候，可以依靠親戚們來管理，但在有了幾千、上萬名員工的時候，尤其是現在已在全國乃至國外設立了上千家銷售公司的情況下，如果還是用親戚，哪裏有那麼多親戚？這就說明了引進職業經理人的客觀必要性。
正泰高層對此有著清醒的認識。於是，大膽改革用人製度，力避“任人唯親”，敞開大門，廣納賢才。對於他們中的優秀、骨幹人才，除根據公司激勵措施進行重獎之外，還有計劃地配送股權，使其成為股東。在正泰，科技人員成為“百萬富翁”乃至“千萬富翁”，已是眾所周知的事實。
多年來，正泰已經形成了具有自身特色的人才培養、引進與任用機製，聚集了一大批高素質的管理人才、技術人才、營銷人才和職工技術能手，他們為正泰的發展立下了不朽的功勳。
四是堅持技術“革命”，實現先進技術從引進消化型向自主創新型的轉變。技術是當代經濟最主要的生產要素。技術創新可以擴大企業的市場需求，可以提高產品質量和降低產品成本，使企業具有強大的競爭力和生命力。
家族企業起點低，勞動密集程度高，因此技術含量比較低。溫州產品曾以“假冒偽劣”受到國人的抵製，其原因從主觀上講是少數企業主缺乏質量意識。客觀上講，是自身技術水平低下，無法保證質量。在產品的開發上，大都走過“跟隨型”的路子。許多企業的先進技術，主要依靠的是引進消化。
要把企業做強、做大，必由之路是增強自主創新能力，培育核心技術，並最終形成自身的競爭優勢。
基於這樣的認識，正泰在民營企業中率先建立了國家級的技術研發中心、理化測試中心、計量中心和低壓電器檢測中心等，為企業的技術創新提供了良好的硬件保證。同時，形成了多層次、開放式的信息網絡和技術研發體係。
由正泰自主開發的不少產品，獲得了國內外專利，被授予國家和省級重點新產品稱號。其中，塑料外殼式斷路器、萬能式斷路器、電能表等四大係列產品同時入選“中國名牌”。