五是堅持經營方式“革命”，實現資源配置由自我發展向社會化的轉變。
充分利用社會力量，配置企業資源，推動企業發展，是辦企業的最佳境界。
南存輝在辦廠初期就意識到，企業要發展，必須學會揚長避短，學會利用社會資源，逐步在企業周圍形成了上千家專業協作廠。除關鍵件外，其餘９０％的零部件，都是向社會公開招標。這對企業來說，大大降低了生產成本，提高了市場競爭力。對於地區來說，促進了專業分工，帶動了一大批中小企業的發展，對溫州電器業社會化大生產、大協作環境的形成，起到了舉足輕重的作用。
營銷體製的轉變，也是正泰發展史上濃墨重彩的一筆。
溫州電器業，最初都是通過本地專業市場和走南闖北的經銷商推銷出去的。隨著銷售量的增大和企業品牌知名度的提高，這種銷售方式越來越顯示出它的局限性。於是，從１９９４年初開始，正泰率先跳出本地專業市場的桎梏，充分利用柳市“十萬供銷大軍”的優勢，優選營銷精英，在全國各地建立自己的銷售公司和特約經銷處，實行網絡營銷，實現營銷當地化。目前，正泰已在全國各地設立了２０００多家銷售公司和特約經銷處，在國內形成了以省城和主要工業城市為中心、以地級城市為重點、以縣級城市為輻射點的三級分銷體係。同時，在國外設立了多家分公司和銷售總代理。健全的營銷網絡，為企業開拓國內外市場創造了良好的條件。
有專家評論說，正泰第一個在全國建立自己的營銷網絡，引發了溫州電器企業經營方式的革命。
六是堅持理念“革命”，實現企業價值觀由單純投資賺錢向實現產業報國的轉變。著名經濟學家蕭灼基在談到民營企業的未來之路時認為，必須努力實現幾大轉變。其中最重要、最核心的是，要從追求利潤最大化向追求貢獻最大化轉變。
誠然，企業的目標是實現利潤最大化。這不獨是家族企業，其他所有的企業都是如此。但如果一個企業，僅僅以賺錢為目的，而無視自己的社會責任，這樣的企業是長不大的，也是走不遠的。
家族企業創業者大多出自寒門，投資辦廠的初衷就是為了賺錢。隨著企業規模的擴大，必須努力走出自我，胸懷天下，才能凝聚人心，團結全體員工共同奮鬥。為此，正泰通過卓有成效的企業文化建設，教育股東自覺跳出單純投資賺錢的狹小圈子，登高望遠，負重前行，肩負起時代賦予的神聖使命和社會曆史責任，形成了“爭創世界名牌，實現產業報國”的企業理念，並使之成為全體股東和員工所認同的行為規範和價值追求。二十幾年來，正泰立足電器工業，堅持走產業報國之路。在做強做大企業的同時，積極回報社會，先後為希望工程、扶貧救災等社會公益事業捐資２億多元，受到了社會各界的廣泛好評。
有一年，南存輝在與一家跨國大公司談判時，對方提出願以當時正泰２０多億總資產５倍的價格收購正泰。當時南存輝算了一筆賬，如果賣掉的話，一下子可以拿到１００多億。這可是幾輩子都賺不來的。到底賣還是不賣？他想了半天，覺得這與正泰的價值觀不相符，當場就回答不賣。老外以為南存輝嫌他們出的價錢太低，又提出可以出７到１０倍的價錢。南存輝想，正泰的理念是“產業報國”，沒有了產業，也就沒有了報國的平台。於是，他很幹脆地告訴對方，１００億不賣，２００億不賣，再多的價錢也不賣。
正是有了這樣的價值觀和核心理念，才有了正泰人的精誠團結、頑強拚搏，才有了源源不斷的精神動力，才有了正泰集團在中國工業電器領域輝煌的一頁。
伴隨著經濟市場化應運而生的溫州家族企業，在企業初創和資本積累過程中，發揮了不可替代的作用。但在我國加入世貿組織，市場化進程加快並迅速向國際標準靠攏的形勢下，如果仍然沿襲創業初期傳統的家族產權製度、管理模式以及產業準入機製等等，顯然已不適應。家族企業適時變革，乃是必由之路、希望之路。
我們看到，全球６５％-８０％的私營企業是家族企業。在美國《財富》雜誌推出的世界５００強企業中，也有４０％的企業為家族所有。我們更應該看到，這些企業能有今天，正是他們果斷拋開了傳統家族企業體製中不合時宜的成分，與時代的脈搏一起跳動。
在我們的麵前，站立著沃爾瑪、惠普、安利、鬆下等世界著名的企業。
他們曾經靠著家族式的治理方式取得了不菲的業績。他們更是靠著對家族式管理體製的不斷揚棄，成就了今天的輝煌。
家族企業的“自我革命”，砸碎的隻是阻礙家族企業前進的羈絆，而必將迎來企業持續發展的更為廣闊的天空。