王石：我為什麼不培養接班人
財經
作者：王石
假如實踐證明接班的不勝任，但有製度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以製度建設比培養接班人更靠譜。
1999年，我辭職後在一定程度上投入自己的“業餘愛好”，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。
沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親力親為，董事長兼總經理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那麼這個企業是不成熟的。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。所有的工作都由總經理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是越俎代庖、“垂簾聽政”麼？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當然，現在講起來輕鬆，但在最初，我實際上是不大適應的。
不要做“垂簾聽政”的事
因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日曆又看了記事本，不是節假日也沒什麼特殊的事情，便問秘書，人都跑哪裏去了。秘書說，大家在開總經理辦公會。
我第一個反應就是，怎麼沒有叫我？隨即意識到，我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什麼好。心裏特別想衝過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什麼也不說。但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人家還怎麼開會呢？
於是我隻好在心裏念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園裏散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對於一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進了籠子。當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經理過來彙報那天的會議，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什麼，然後反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
實際上，他們都是我培養的部下，他們開會討論什麼，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完我這麼說，眼睛裏滿是欽佩：老總沒參加會議，隻聽我彙報了前三點就知道接下來的都是什麼，並且還能指出哪裏不對。當然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，不參加會議都知道講的是什麼、哪裏有問題。於是到了第二個星期彙報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經理再彙報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態也不對了。
看樣子是感覺“反正我們想什麼、討論什麼、做什麼決定董事長都能猜到，與其來做彙報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他彙報時已經沒有最初的那種情緒、那種衝勁了。我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的“規律”，所以在彙報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他隻好繼續講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。