這一要求引起了眾多獸類的不滿，但大家畏懼他是森林之王，敢怒不敢言，隻得各自拿著食物送進獅子的家裏。存放完之後，大家戀戀不舍，不願離去。
獅子看出了所有獸類的心態，便說：“送來的所有食物都是你們的，你們是最大的收獲者，也是我最辛勤的臣民，放在我這裏隻是保存，為的是以後更好的生活。”
眾獸類聽了，這才樂意的離去，等到饑餓時來取食物時，早被獅子吞並了。
獅子的聰明在於讓百獸產生擁有感，讓各位都認為自己是最大的收獲者。
在現代管理中，讓員工產生擁有感，是充分調動員工積極性的有力手段。當然，光靠“以廠為家”、“以公司為家”的宣傳是沒用的，必須讓員工看到實實在在的東西，比如采取股權分配製、按功計酬的工資獎金製等等。這樣，員工就會將公司或工廠真正當成發揮能力、達成人生目標的理想之地，從而產生發自內心的擁有感，並真心實意地奉獻自己的力量。
微軟公司招聘的一般都是有前途的優秀青年，正是他們把微軟公司推向頂峰。對此，比爾·蓋茨毫不隱諱。當他被問及公司成功的秘訣時，他說：“我們聘用出色的人。”
比爾·蓋茨是一個以自我為中心的人，他率性而為，在任何時候都保持自己的個性而不遷就別人。一般來說，這種個性很容易讓人反感，使自己處於孤立。
但比爾·蓋茨的可貴之處就在於：他雖武斷但不專橫，允許別人保持自己的個性，也能容忍別人的針鋒相對。這樣，大家在同等權利下交往，不至於有受傷害的感覺。這就是為什麼那些開始不習慣比爾·蓋茨的人後來卻越來越喜歡他的原因。
而且，公司的性質隨著幾年的發展，悄然發生了變化。
微軟公司的初期形式是合夥人製，比爾·蓋茨和保羅·艾倫享有公司全部所有權。1981年7月1日，微軟公司成了華盛頓州的一家正式股份公司。
起初，微軟公司的股票隻有少數內部人購買，蓋茨、艾倫分別占有股份的53％和31％；鮑爾默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大約占不到2％。
許多在微軟公司幹了多年的人，對股票分配方式懷有不滿。他們有功勞，但股票隻發給了比爾·蓋茨最親密的夥伴。
在人們的呼聲下，微軟公司的股票購買權計劃很快實行。當然，這一計劃用了4年時間才陸續完成的。微軟公司的原始股價為每股95美分，可以給每位新雇的程序員5200股，來得較早的人得到更多。
到1992年，這些原始股每股值1500美元。購買原始股票的人都大賺其錢。
當然，這已是後話，此時微軟公並未上市，股票隻是公司內部分紅的依據。
這種將股票購買權分給雇員的方法，可以使雇員產生一種擁有感，使員工確確實實地感到他們是在為自己工作。
雖然微軟公司的工資較同行業高，但員工經常超時工作，相比之下，工資仍嫌不足，這也遭致員工不滿。因此，分配股權能大大緩解員工的情緒。
總的來說，微軟公司人手始終不足，一直是在超量工作。當時作為總裁助理的史蒂夫·鮑爾默對公司人力缺乏的情況很了解，也知道完成所有項目所需要的人才。有一次他讓比爾·蓋茨批準雇50人，但比爾·蓋茨不同意，說不能預先批準50人。一方麵，蓋茨希望對員工保持一定工作壓力，避免人浮於事的現象；一方麵，他希望所招的每個人都適合公司需要。
微軟公司需要的是技術尖子，並不十分好找。盡管招聘工作經常進行，人員還是緊缺。即使員工們每天工作14個小時，一周幹7天，活還是幹不過來。
1981年11月，微軟公司迎來了它的第100名職員。不久，微軟公司搬遷到離原址一英裏的一個二層小樓的頂層。
11.“精簡高效”在行動上要下狠斧
有一天，梭魚把泥鰍逼到無處可逃的角落裏，捉住了。泥鰍一見大事不好，就說：
“你呀，親愛的大娘，懺悔了沒有？”
“沒有。”
“那麼，我先替您懺悔，然後您再吃我好了。”
梭魚問：“你預備在哪兒給我懺悔呢？”
“那邊有座教堂。”
梭魚信了泥鰍的話，兩個一齊上教堂。可是泥鰍把梭魚領到籠前，說：
“你隨我進來。”
它們鑽進了魚籠，梭魚長得大，沒法後退，可是對泥鰍來說呢，這個魚籠裏真像有十七扇門，它飛快地鑽了出去，還繞著魚籠遊了一圈，對梭魚說：
“在那兒呆著呢，虔誠的女信徒，等漁人神甫來吧！”
泥鰍麵對梭魚的威脅，敢於行動，引領梭魚進入魚籠，自己乘機逃脫，這是他最好的逃險方法，也是他真正的“精簡高效”。梭魚再氣怒也無濟於事。
在企業管理中，管理人多學學泥鰍的方法，企業要避免危機，要逃脫危險，就應該進行“精簡高效”，而且一定要要行動上下狠斧：
（1）動手要果斷快速，決不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了搶救的時間。
（2）減裁員工冗腫是一種方法，但一定要下狠斧，有時應做到無情。人之間的感情是原則問題的絆腳石，企業領導人一定要把絆腳石踢開。