（3）對生產線的改造也要下狠斧，要領進先進的技術，不能抱殘守缺，永不放棄。
（4）對代理製進行改革，製定一係列的完善的代理方式，以利於新產品上市場的快速運轉流通。
吉德拉即是利用了他的果斷實現了精簡高效：
1899年，喬瓦尼·阿涅利與他人聯手創辦了一家汽車公司。1906年，阿涅利將公司定名為意大利都靈汽車製造廠，後來改製為股份公司：F.I.A.T（中文音譯——菲亞特），既是公司名稱的縮寫，又是產品的商標名稱。
1949年，阿涅利的孫子賈尼·阿涅利被指定為菲亞特公司副董事長，1966年，被正式推舉為菲亞特公司的董事長。在阿涅利的領導下，菲亞特公司發展迅速，旗下的菲亞特汽車公司成為意大利最大的汽車製造企業，也是世界最大的汽車公司之一。
但是，在20世紀70年代前期的10年間，國際汽車市場疲軟，在意大利本國工資升高、物價上漲的情況衝擊下，再加上公司內部出現了管理問題，菲亞特汽車公司經曆了曆史上最不堪回首的日子，公司連年虧損，在世界汽車生產商的排名榜接連下跌。此時，菲亞特集團的決策層中有不少人力主甩掉汽車公司這個沉重的大包袱。消息傳出後，菲亞特汽車公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就會被賣掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47歲的維托雷·吉德拉出任菲亞特汽車公司總經理。
吉德拉能給員工們的心神不定帶來什麼呢？
吉德拉看起來沒有什麼辦法。
他總是帶著微笑與大家在一起交談、訪問。
他詢問的問題倒是不少。
不久，吉德拉的小本已經記滿了最後一頁。一天，他合上筆記本，召開了公司管理人員會議。
“諸位，近年來我們公司每況愈下，似乎要從歐洲汽車生產商的序列中消失了！對此，我作為一名老菲亞特人，深感痛心！今天，請大家思考，菲亞特的問題在哪裏？”
一片沉默。
吉德拉隨即宣布：“散會。”
眾人神情嚴肅地離開會議室。
看著大家的背影，吉德拉滿意地笑了。看來，他的計劃已成功了一半：他相信今天的會議已經調動起了大家的情緒，首先是高層管理人員的鬥誌，別看大家默不作聲，心上都已經開動腦筋了。這樣，才能為下一步的計劃鋪平道路。
幾天後，吉德拉又召開了公司管理人員第二次全體會議，這一次，他可沒有馬上宣布散會，而是舉起了他的“三板斧”：“我們要大幅度地進行機構調整，大家要有足夠的心理準備和承受能力。”吉德拉嚴肅地說，“菲亞特汽車公司機構重疊，效率低下，是導致企業缺乏活力的重要原因……”
吉德拉動手果斷，很快，他關閉了國內的幾家汽車分廠，淘汰冗員，職工總數一下子減少了1/3，由15萬人降至10萬人。這次機構改革的另一個重點是對菲亞特汽車公司的海外分支機構的調整。這些海外機構數量眾多，但絕大部分效率低下，所需費用卻很龐大，經常是入不敷出，成為公司的沉重包袱。吉德拉毫不猶豫地撤掉了一些海外機構。他停止在北美銷售汽車，還砍掉了設在南非的分廠和設在南美的大多數經營機構。
吉德拉的“精簡高效”遇到了強大的阻力。菲亞特汽車公司的員工人數在意大利首屈一指，被稱為“解決就業的典範”，這次裁減人員的數量如此巨大，自然引起各方議論，但吉德拉絲毫不為所動，堅定地完成了計劃。
吉德拉的“第二斧”是對生產線的改造。吉德拉通過在工廠的實地調查，認為公司技術落後、生產效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工藝、新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車。正是根據計算機的分析，使汽車的部件設計和性能得到充分改進，使其更為科學和合理化，勞動效率也隨之提高。新工藝、新技術的采用帶來的另一個結果是公司的汽車品種和型號大大增加，更新換代的速度大大加快，這就增強了菲亞特汽車的市場競爭能力。
吉德拉的“第三斧”是對汽車銷售代理製的改革。過去菲亞特汽車的經銷商不需墊付任何資金，而且在銷售出汽車後，也不及時將貨款返回菲亞特，而是占壓挪做他用。這使得菲亞特的資金周轉速度緩慢，加重了公司的困難。吉德拉對此做出了一項新的規定：凡經銷菲亞特汽車，必須在出售汽車前就支付汽車貨款，否則不予供貨。此舉引起了汽車經銷商的強烈反對。但吉德拉始終堅持己見。結果有1/3的菲亞特汽車經銷商被淘汰出局，其餘的都接受了這一新規定，這大大提高了菲亞特汽車公司的資金回籠速度，減輕了公司的財政困難。
在古德拉的主持下，菲亞特汽車公司通過一係列改革，成效顯著，重新煥發了活力。
12.聽，耐心的傾聽
有一次，一個人捉住一隻夜鶯，想把它殺死來吃。可是小夜鶯對他說：
“你就是吃了我，肚子也還是不飽，人呀！你放了我，我給你三個忠告，它們能使你躲過災難。”
這個人答應放掉夜鶯，隻要它說的是真話。
夜鶯說出第一個忠告：