國有企業與民營企業、外資企業之間的人才流動，基本上是不相交的兩條直線，至多偶爾投影落在對方，企業人才的培養方式也完全不同。因此，國有企業人力資源管理方式也與其他企業大相徑庭，如果要用一句話來概括國有企業人力資源的特點，即一群優秀的個體，擠在一個不太開放的空間裏。
在招聘方麵，國企憑借工資高、福利好、上班輕鬆、加班很少、相對穩定等所謂優勢，幾乎將優秀畢業生一網打盡。一些普通畢業生也會通過種種關係，以進入國企為榮。曾經以進外企為豪的現象，近年已不複出現。甚至有高校把進國企的人數比例，作為衡量其教育成功與否的指標。所以，在起跑線上，國企已經贏了一個回合。若幹年後呢？要是這些當年的優秀畢業生重回市場接受挑選，他們最初所具備的某些優秀要素恐怕是蕩然無存了。當然，他們之中確實也不乏精英。據此看來，國企在招聘方麵，似乎永遠是甲方。
在培訓方麵，國企非常重視學曆教育，而非技能培訓。我的谘詢客戶中，有一個團級軍官轉業到某國企，頭銜是人力資源部總經理。因為此前沒有企業管理經驗，所以就公費報讀了MBA。回來之後呢？連自己的崗位職責描述也隻能寫出寥寥數語。某種程度上，國企對高校的教授還是敬重有加的，而對社會上的職業培訓師卻有些不太認同。問其原因，回答普遍是：“畢竟學曆才是硬的”。
在晉升方麵，國企員工可謂前程似錦，起碼中國大小官員無數，基本上沒有從民企、外企晉升或調任上來的。隻是目前為止多數國企並沒有建立明確的晉升通道與評估標準。提拔製本身並非不好，西方政治還是首長組閣製呢！問題在於，勝任力、業績和人際關係三大要素經常出現排序倒置。中國傳統的官本位文化氛圍，導致一些人員看重行政級別晉升。
在考評方麵，國企最愛使用360度評估方式，因為誰都不必作為個人直麵考評對象。業績考核與行為評估的區分並不明顯，這在國企是常見的，所以人際關係好的人，往往分數都較高。對於考評結果的應用，如同絕大多數中國企業一樣，可以見證的是它與工資的關聯，這實在是將原油當做瀝青使用。當然，姑且不論其質量如何，據我所知，國企的考評運行比很多民企要長壽得多，有總比沒有好，哪怕隻是流於形式，而形式有時也是必需的。
在薪酬方麵，初看仿佛是個悖論——整體收入不低，滿意度卻不高。我在《三三製薪酬設計與應用方案》一書中開宗明義道：“薪酬總額的多少，更大意義上僅僅具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結構及其占比的科學性”。重職務等級而非崗位價值、重資曆而非績效、重福利而非工資、重平均而非差距……大概多數國企都有諸如此類的現象。不過，放在具有人員流動較少、業績依賴壟斷或優先的國企，這些薪酬要素的側重又似乎是合理的。