在人際方麵，西方有位學者曾經說道：“在官員、雇員幾近終身製的組織裏，個體的人格將會遭遇不同程度的扭曲。因為一個人的命運長期掌握在領導者個人手中的時候，這個人就必然會表現為，在對上級無比謙卑的同時，對下屬總會流露出傲慢；一方麵十分敬畏上級，另一方麵也可以不屑一顧——你又能把我怎麼樣？”當然，絕大多數時候，國企的人際還是能夠做到一團和氣的，至少表麵如此。
在心態方麵，毫無疑問，形式重於結果。隻要按領導的指令去做，過程也是合乎規矩的，至於對錯或結果如何，已經並不重要了。所以，當一個人去承擔某項職責時，其首先考慮到的不是如何取得成功，而是考慮萬一失敗了可以不負哪些責任。雖然也不乏勇於請命者，但多數時候會被指責為“傻瓜”。在一個可以沒有業績，但絕對不能犯錯的氛圍中，少做少錯，就成為多數人追捧的準則了。
針對國企所存在的這些問題，有解決方法嗎？當然有！
“改變能夠改變的，接受不能改變的”乃製勝之道。為什麼要天天去談“國企的人事改革，根本出路在於體製的改革”呢？其實就在這個體製下，人力資源管理依然是可以大有作為的。
筆者有一個大型國企的谘詢客戶，這個國企從嚴格意義上說是中外合資的上市公司，然而董事長、總經理卻依然是省委組織部任命的，副總也是由國資委來圈定的。外國合資者就不明白了：我們股份均等，同樣都是大股東，怎麼不通過我呢？一臉困惑地來向我谘詢。我認為：不能任命，可以實行考核，把業績擺出來，就有發言權了。
筆者的經曆驗證了本序中的一句“偶爾投影落在對方”的定義。筆者先是接受過國企的考驗，後又領略過外企的洗禮，因此本書的觀點、案例均來源於親曆的谘詢、實踐及柏明頓管理谘詢公司服務過的客戶。這些觀點盡量從全球視野出發，係統分析處於轉型中的國有企業在人力資源管理方麵所麵臨的全新挑戰和機遇，並從當前在招募甄選、績效考核、薪酬設計、員工培訓開發，以及國有企業人際關係管理方麵的熱點、難點問題著手，分析問題產生的原因，就如何改善現狀作了初步探索，以求與讀者共勉。
是為序。
胡八一
2011年9月21日於廣州鳳凰城