五、國企要進行人本管理的創新
理念、決策、戰略、組織結構、人本管理這五個方麵的管理創新，是一個有機整體，任何方麵都不可缺少。不過在實際工作中，國有企業管理應根據各自的具體情況從五個方麵中找出自己所應抓住的突破口或重點，來全麵打開創新局麵。
企業的所有者隻是企業中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業的勞動者及其他方麵的利益相關者。國有企業管理目標多元化，給企業的發展提供了足夠的推動力。企業應注重從“硬管理”到“軟管理”的創新。現代許多成功的公司都十分重視“軟管理”，都具有獨特的公司文化，通過塑造國有企業管理環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感、方向感和使命感，產生強大的凝聚力，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。
國有經濟是我國國民經濟的支柱。在理順國有企業管理產權關係、實行集中分級所有和明確資產經營責任的前提下，按壟斷或競爭屬性依法分類管理，既有政府和社會嚴格的外部監督，又有完善的內部治理結構，會使國有企業管理富有活力地健康發展。
國企重組過程中戰略的落實
國有企業重組是一個企業資源要素再調整和再整合的過程。其重組的結果，要使企業在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對競爭優勢；同時構築和某一確定市場需求相匹配的核心能力。
在這一過程中，戰略的製定與落實是關係重組成功與否的關鍵。管理實踐表明：一般企業戰略不成功，十之七八要歸咎於戰略的落實，而非戰略的製訂。然而，追究國有企業重組過程中戰略失敗的原因，這一比例將會更高。
這主要是由於以下幾個原因造成的。
1.國企重組後總部與子公司信任度不夠，阻礙了企業戰略的落實
國有企業重組，總部要進行資源要素的再調整與再整合，就必然會涉及對下屬分子公司利益格局的調整，同時企業總部也要加強對部分資源的掌控。這一過程如同將一塊蛋糕重新切割分配，其中蘊含著總部與下屬分子公司間在利益上的博弈。特別是在企業的重組完全是在對現有存量進行分割的情況下，這種危機出現的可能性更大。
重要提示
由於國企管理層長期存在激勵不足的問題，在這種變革過程中，原有企業中高層更關心手中權利的變化。如果處理不好可能使得下屬分子公司明裏支持戰略舉措推行，暗地裏卻對總部的一舉一動都有所防備。在這種情況下，總部與分子公司間一旦出現信任危機，戰略落實的難度就可想而知了。
案例 國企重組後的信任危機
某國有集團是在原有四個集團的基礎上，以其中一個集團為母體，通過吸納合並的方式重組而成的，其他三個集團按分公司設置。由於新成立的集團領導班子在管理製度的推行上操之過急，在其他三個集團法人地位還未取消、財務整合與資產整合尚未完成的情況下，對下屬分公司的資金管理實施了劃撥備有金的方式，並在此基礎上力推全麵預算管理。這一係列管理製度的出台，縮小了下屬分公司的權利空間。由於從原有具備獨立法人的集團到改為分公司設置本身在管理模式轉變上就存在很大的跨度，加上總部的集權措施，使得分公司與總部之間的摩擦突顯，相互之間產生了不信任感。
分公司認為，總部這是在“卡自己的脖子”，不了解實際情況就“瞎指揮”，這樣做限製了分公司的發展靈活性與空間。而總部則認為分公司沒有從新集團發展的全局觀念思考問題，各自隻顧“守山頭”。由於國有企業自身在管理的執行上缺乏有效的“傳動裝置”與“約束裝置”，最終這些措施的執行成了總部與分公司打太極的過程。比如，全麵預算試行當年，按各分公司的預算，當年經營的虧損都在千萬元以上，而實際上集團重組之前，原有各集團每年的贏利都達到了三四千萬元。這種看視荒唐的預算結果，其實也從側麵反映了總部在推行管理製度的過程中麵臨著多大的阻礙。
2.國有企業重組構建的過程遭遇難度大的困境
國有企業在原有長期的運作過程中，形成了自身相對穩定成熟的或固定僵化的體係和流程。同時其企業文化、人員思想、工作習慣也相對一般民營企業表現出更強的慣性。在這種背景下，國有企業重組好比要將原來朝著不同方向奔跑的幾匹馬組織在一起，駕馭它們拉著一輛馬車向既定的戰略方向行駛。由於重組後的企業可能在經營思想、體係、流程、文化、工作習慣等方麵存在諸多衝突的地方，企業總部和下屬分子公司的發展力量聚集不到一起，難以形成前進的合力。企業戰略落實的努力在這種相互角力的過程中，作用力相互抵消，最終使得戰略落實舉步維艱。
案例 固守舊製，“蝴蝶”終折翅
在20世紀七八十年代，年輕人結婚時的“老三件”（手表、縫紉機、自行車）中，擁有一塊“蝴蝶”手表是一件非常榮耀的事。但是隨著時代的發展，國外名表勞力士、歐米茄長驅直入，國內飛亞達等一批鍾表界新星耀眼，“蝴蝶”手表正在被時代和社會淡忘。
西安蝴蝶手表廠是1969年原輕工部在陝投資興建的國有全資企業，企業有專業機械加工設備200多台套，曾為國家做出過重大貢獻，上繳利稅五億多元，多次被評為西安市和陝西省名牌產品，一度是西安和陝西人的驕傲。
但由於其產品老舊、管理落後、國企體製存在弊端等多方麵原因，1997年機械表生產線正式宣告停產。盡管廠方也曾多方努力，包括成立奧威公司，在西安高新區建立兩萬多平方米的生產基地對外招商，以及對外公開出租瑞士、日本、德國先進的生產設備，搞來料加工等，但始終都未能扭轉該廠整體經營的頹勢。
根據該廠1999年底的財務報表，西安蝴蝶手表廠企業總資產為1.5064億元，總負債為1.94169億元，資產負債率為124.4%，累計虧損達1.0558億元，嚴重資不抵債，運轉困難，多數職工下崗。在這種情況下，該廠於2000年2月編製破產預案，並經過職工代表大會聯席會議通過上報決議，最終國家批準其破產。
3.國企的戰略牽製功能不強，缺乏團結力量
國有企業戰略製定出來後，往往可能出現上層意誌與部門、個人行動難以通過一個有效的機製聯動起來的問題。企業高層心中雖然有整體的宏圖偉略，但不知道如何形成對部門行為的指導與約束，同時下屬部門與個人也不知道組織對自身工作的具體期待。
這種情況就如同企業高層譜寫了優美的樂章，卻缺乏指揮樂隊演奏的指揮棒，難以使部門與個人的奮鬥目標都朝著戰略實現的方向前進。
重要提示
在戰略的製定與落實之間，很重要的一環就是應該建立與之相匹配的績效管理係統。特別是在國有企業重組的過程中，這中間還存在一個績效管理係統自上而下導入、自下而上反饋、績效管理係統與各分子公司文化融合的過程，中間需要大量的溝通、調整工作。
案例 澳柯瑪大股東資金占用
2006年4月14日，澳柯瑪發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會通知，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團麵臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，占用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資，投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪的症結並非僅僅是多元化投資下的資金問題，關鍵問題還在於自身的管理模式。由於實行家長式管理模式，在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪“近親繁殖”任用領導的現象使企業對市場缺乏應有的敏感度。
重要提示
擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島，同為家電集團（都是上市公司），卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略，而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。應當說，造成澳柯瑪危機在根本上是由管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足等綜合因素造成的。
4.國有企業重組後，領導者的磨合存在嚴重分歧
企業戰略落實有一個執行的基礎問題。這其中很重要的一個方麵就是思想的一致與統一。要達到企業整體思想的統一，其中的關鍵是新領導班子要順利地度過磨合期。然而，在國有企業重組過程中，領導班子自身思想的統一往往存在較大的困難，這種不統一歸結起來是由利益、情感、背景的差異造成的。
國有企業重組後的核心領導成員往往有相當一部分是來自原有企業的一把手，他們都在多年的工作中，對原有企業形成了深厚的感情，並帶著原來經營思路的深刻印記。在新的領導團隊中，他們一方麵麵臨對自身角色再定位的轉變，同時也很可能不自覺地成為原有企業的利益代表。這就像一對帶著孩子而再婚的夫妻，在新的家庭中，一方麵要重新調整好自己的角色，同時在許多決策中又難免不自覺地偏袒自己的孩子。然而，高層思想不統一，一旦企業的龍頭舞不起來，整個龍身也難以飛騰起來。
案例 管理層的磨合難題
我們曾經對一個重組後的集團副總做過一次深入訪談，這位副總在進入新集團領導班子前是一家被合並企業的老總，他在那裏從一名車間工人做起，升到采購經理，再到企業副總、老總。前後在那家企業呆了近三十年，可以說是對企業傾注了畢生精力，而且也在企業員工中樹立了崇高的威望，企業的大小決策從來由他拍板，他說出去的話就是鐵板釘釘的事。
可到了新集團的領導班子後，他突然覺得自己說不上話了，心情非常鬱悶，再加上看到以前企業的老部下在新集團組織構架的調整中被打得“七零八落”的，更是義憤填膺。於是，他每天工作的主要出發點成了如何捍衛自己的權威，保全原有企業的家當。試想，在這種情況下，集團的新領導班子如何能發揮集體的智慧，群策群力地搞好工作呢？所以，集團重組後，新領導班子的磨合也是事關最終成敗的一個關鍵。
在以上種種因素的背景下，要解開國有企業重組過程中戰略落實的困局，企業高層的確需要高超的智慧與操作手法。這是一個充分體現把握人的藝術與經營藝術的過程。筆者在以往自身的谘詢經驗基礎上，提出以下幾點建議。
1.國企戰略製定後，還需要建設文化軟環境
企業戰略製定後，應加強對戰略自上而下的宣傳，與各層員工進行戰略溝通和討論。通過宣傳、溝通在企業內部引發一些討論，甚至是爭論。通過這個過程，暴露企業員工在思想上不一致的焦點。再針對這些焦點進行溝通，促進思想的統一。
最終的目的是要使企業全體員工都了解並認同企業未來要做什麼，達到什麼樣的目標。在這個基礎上，再在戰略落實過程中解決怎麼達到目標的問題。這樣做就使得許多戰略舉措的推行有了一個堅實的思想基礎，既可以減少執行過程中的阻力，又能對一些不符合企業戰略發展的舉措形成軟約束，減少舉措偏離戰略目標的風險。
2.戰略落實要步步為營，形成良性循環
這點涉及到戰略落實的兩種導向問題。一種是戰略舉措的價值導向，另一種是戰略舉措的成效導向。國有企業重組過程中涉及方方麵麵的工作調整，舉措龐雜繁多。在這種背景下，企業高層往往急不可耐地推進最具戰略支持作用的舉措，這是所謂的價值導向。然而，這些最具戰略支持價值的舉措往往具備較大的操作難度，成功的概率也難以預計。一旦舉措推行失敗，很可能影響改革的士氣，同時在企業思想未達到統一的情況下，容易給反對者留下口實，為戰略的繼續推行造成很大的障礙。
重要提示
在這種背景下，國有企業重組中的戰略落實應該以成效為導向。選擇一些可預見的、成功率較高的舉措先行落實，通過改革的成功鼓舞士氣，平息一些企業內的不同聲音。並在這個過程中磨合團隊，為下一步難度高、價值大的戰略舉措推行做好準備，最終實現戰略舉措推行的良性循環。
3.國企領導者要統一思想，一心想著共同的奮鬥目標
國有企業重組後，新成立的總部領導班子成員帶著各自的目標、利益走到一起，這其間難免存在許多不一致的地方。如果企業高層不能形成合力，那就很難再談企業的戰略落實與發展。特別是在國有企業，核心管理層的任命仍然沿用行政任命體製，高管更似政府官員而非職業經理人。高管數年可能就“換防”，無須對重組後企業經營業績負專責。為此必須建立一個企業高管層經營行為與戰略發展聯動的機製，把他們的利益都放在一起，達到一損俱損、一榮俱榮的效果，才能使得新成立的領導班子主動磨合，同舟共濟。
為此，在國有企業重組過程中要引入對高管層的市場化激勵手段。對重組改製的企業，在改製過程中，應考慮高管層持股的問題。在重點戰略業務單元中，通過股票期權、限製性股票以及其他一些手段，形成對企業高管的中長期激勵。對合並重組的企業，應該製定具備操作性，並有時間進度的高管持股計劃。
總體來說，國企重組過程中的戰略落實很可能在外部缺乏市場壓力、內部缺乏高管動力、原有企業運行慣性大等種種因素的牽製下，變得舉步維艱甚至擱淺。在國有企業的背景下，戰略的落實很大一部分要依靠對人員利益進行平衡的藝術。但最重要的是要通過增強企業內部的拉力，減少變革的阻力，推動重組後的企業朝著戰略發展的方向動起來。一旦企業動起來後，再在前進與發展中，逐步落實重大的戰略舉措，解決企業內部存在的矛盾。