廣州摩托車公司成立後不久，即與日本本田技研工業株式會社簽訂技術合作合同。1992年5月，又與日本本田技研工業株式會社進一步合作，簽訂合資合同，共同投資成立了五羊本田摩托（廣州）有限公司。廣州摩托車公司為該合資公司的控股方。
1992年6月，廣州摩托車公司與廣東省第一汽車製配廠和廣州電鍍廠實施合並，成立了廣州摩托集團公司，隸屬廣州市經濟委員會管理。為理順資產管理關係，1997年6月，以廣州摩托集團公司為基礎，又組建了廣州五羊企業集團及廣州五羊集團有限公司。
經過多次合並、兼並，廣州摩托集團不僅企業規模全麵擴大，同時也進行了公司製改造。目前的廣州摩托集團公司屬全民所有製股份企業，全部資產由國家股和8個國有法人股共9個股東組成。在總股本中，國家股占92%，國家股的控股者就是廣州五羊企業集團；國有法人股占8%。
六、改革壟斷國企，引入競爭機製
通過這一措施，可以增強國有企業活力，培育出有競爭力的優勢行業。目前在我國，壟斷行業幾乎是國有經濟最為集中並且控製力、影響力最強的行業，其中的主要大公司大企業集團大多是國有企業。因此，壟斷行業的改革必將成為今後國企改革的重點，改革的核心是要推進政企分開、政資分開，引入競爭機製，實現投資主體多元化，特別是允許非公有製資本進入，克服由於企業絕對壟斷而導致的行業發展缺少活力的狀況。目前我國壟斷行業的突出特征是行業的自然壟斷性，對此，政府需要對自然壟斷行業的規製進行不斷調整，從而將國有企業培育成真正的市場競爭主體。
總之，國有企業已進入改革攻堅階段，應依據國有企業改革呈現出的新趨勢推動其發展，把國企培育成有活力、創新力、競爭力、控製力、影響力的市場競爭主體，推動國民經濟健康快速發展。
管理創新的途徑
管理創新的靈魂是管理思維的變革，隻有不斷地創造和擁有新思想、新概念，國有企業管理才能常變常新，創造輝煌。國有企業管理者必須跟上時代的步伐，以適應社會主義市場經濟的發展步伐，在競爭中不斷促進自身發展，這是國企管理創新的最終體現。
從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環境和內部條件的變化，有效地整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現國有企業管理既定目標的動態、創造性的活動。在我國國有企業管理實踐中，受固有體製的影響，人們一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控製各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行的活動，完全忽視了創新在管理中的重要地位，導致我國國企管理長期以來效率低下。
重要提示
在當今世界知識經濟迅速發展與經濟全球化趨勢日益加強的形勢下，國有企業管理麵臨的競爭環境發生了很大改變：從國內、區域性競爭變為全球性競爭；從一般的成本、規模競爭變為獲知能力和創新能力的競爭。
案例 國有股換讓的創新機製
新飛電器作為一個新加坡企業控股的企業在此次股權轉讓上有可能走出一條創新道路。新飛電器成立於1994年10月，當時由三方持股，新飛集團占49%，豐隆電器私人有限公司占45%，而新加坡豫新電器公司（由河南省駐新加坡辦事處創辦）占6%。按照當地政府的設計，此股權分配意在確保新飛集團對合資公司的控股權。
2000年，豐隆收購了豫新電器公司的母公司豫新控股公司，該公司遂取代新飛集團成為新飛電器新的控股股東。這種股權比例一直保持到現在。河南當地媒體報道稱，按照企業和新鄉市政府的洽談結果，餘下49%的國有股權轉讓完成後，豐隆亞洲擬再拿出新飛電器25%左右的股權，轉讓給一家世界500強企業。
針對國有企業管理中普遍存在的突出問題，著重強調的是國有企業管理要創新。因為國企改革就其微觀來講，轉變機製、三項改革等都有一個加強管理、創新管理的問題。也就是說，國有企業應按照適應中國先進社會生產力的發展要求，進行有效調整，合理配置生產力要素，實現最佳管理。
可是我們不能不注意到我國現有的國有大中型國有企業管理體製中，大約有90%是20世紀70年代以前興建起來的，50年代以前建成的國有企業管理體製也占一半以上。這些企業由於計劃管理體製延續了幾十年，傳統管理模式很難一下子改變。十一屆三中全會以來我國進行國企改革，但國企管理還沒能按市場經濟來組織生產、流通、交換、分配的各個環節，管理跟不上國有企業管理的社會化、市場化進程。據有關部門對我國2585家虧損企業的抽樣調查顯示，由於管理落後造成虧損的企業達到2112家，占總數的87%，問題是非常嚴重的，所以國有企業管理創新是一件迫在眉睫的事情。
案例 華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫藥等全新領域，成為名副其實的“國企大係”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產業”示人，成為中國最大的醫藥集團。
2005年9月中旬，上海銀行對華源集團的一筆1.8億元貸款到期。此筆貸款是當年華源集團為收購上藥集團而貸的，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源集團最大貸款行之一的上海銀行擔心華源集團無力還貸，遂加緊催收貸款，從而引發了華源集團的信用危機。
據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控製薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評
華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷“並購-重組-上市-整合”，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發了整個集團資金鏈的斷裂。
那麼管理創新究竟涉及哪些範疇呢？根據目前國際企業管理新的趨勢和我國現代企業發展方向的要求，管理創新主要包括以下幾個方麵。
一、國企要進行管理理念的創新
首先，從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。
因為未來的企業需要職業化的企業家，不是官員型的企業家，企業家的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯係在一起的。
其次，從單一生產意識轉變為追求經濟效益的市場意識。
在市場經濟條件下，國有企業管理要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體係中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，否則企業的效益就無從談起。
案例 企業股權多元化
國企改革的問題歸根結底也可以看成是對國有企業的管理問題，是實現民間湧現眾多與國資相當的資本主體，民營資本與國有資本呈現你中有我、我中有你的局麵，國有資本的代理人與民營資本的所有人平等地坐在一起，探討多元化股權企業的經營問題。在這方麵，中聯重科是個很好的案例。中聯重科曾經是一個非常傳統的國有企業，經過上市股改以後，變身為國有資產參股的股份製企業。十多年來，中聯重科中的國有資產增長了220多倍，但湖南省國資委並沒有將它列為重點監管的企業。
再次，從企業片麵追求利潤最大化，發展到企業認識到自己對社會的發展和環境所應當承擔的責任以及對用戶的責任，這一發展實現了多元化理念的創新。
從國際企業發展上看，經營目標多元化已成為趨勢。在美國國際性評選優秀企業時，采取九項指標，其中企業的創新能力和長期投資價值、對社會和環境的責任、對產品和服務的質量等指標在整個指標中占了相當份量，所以在經營目標上我們要進一步地拓寬思維，超前發展。
最後，麵對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作統一的競爭理念的創新。其實，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。目前，國際上原來是競爭對手的國有企業之間，紛紛掀起合作浪潮。
案例 電子產品領域中美國的IBM與日本東芝聯盟；汽車行業中美國的福特公司與日本豐田公司聯盟；電器設備製造業中美國通用電器與歐洲西門子聯盟。
當今世界出現的這種競爭與合作相統一的現象，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代要求國有企業管理所具有的競爭觀念創新的表現。我國近年來一個突出現象是隨著買方市場的到來，企業間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局麵很不利於我國企業的成長和創新，特別是不利於要迎接與世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關係對今天的國內企業是十分重要的。
二、國企領導者要進行決策管理的創新
決策管理是關係到國有企業管理興衰成敗的關鍵。過去企業的決策管理是靠經驗和主觀判斷實現，而現在不同了。麵對錯綜複雜、瞬息多變的環境，企業必須充分運用現代信息係統，掌握方方麵麵的信息。因為信息是現代企業的神經係統，是企業科學決策和及時應變的依據。所以，建立靈活、準確的信息係統是企業決策管理創新的主要內容。
案例 中興通訊創造中興模式
1985年，中興通訊的前身中興半導體有限公司在深圳成立，當時公司由航天總公司下屬的691廠和深圳市一家國企、一家港資企業共同投資組建。691廠以66%的股份占絕對控股地位。1993年，中興通訊聯合中興維先通公司和另一家國企進行了重組，重新注冊為中興新通訊設備有限公司，構建起新的股權結構，國有股占51%，中興維先通占49%股份。
重組後，為了能夠獨立自主地進行經營，董事會冒險做了一項大膽的嚐試，委托中興維先通進行公司經營，國有股東控股的董事會與經營者簽訂了授權經營責任書，規定經營者必須保證國有資產按一定比例增值，若經營不善，經營者須以所持股本和股本分配收益抵押賠償。這是中興“國有控股，授權經營”的正式開始。
1997年，公司進行第二次重組，股份進一步改製上市，產權結構又發生重大變化，成為國有股、集體法人股、公眾股三種經濟成分的結合體。2001年中興通訊新股增發完成後，公眾流通股約占總股本的38%，優化了股權結構，但國有股仍處於相對控股的地位。從絕對控股到相對控股，產權主體的多元化又向前邁了一大步。
重要提示
中興通訊的“國有控股，授權經營”混合經濟發展模式，被經濟學界和傳媒界稱之為“中興模式”。“中興模式”具有較高的研究價值，尤其在企業管理體製、技術創新、人才激勵機製等方麵，對於當前國有企業改革具有啟示意義。
三、國企要重視戰略管理的創新
從宏觀上講，正確的戰略使國有企業管理始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確的戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場範圍，使企業贏得持續的競爭力。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們國有企業管理戰略隻重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新、產品開發是企業的靈魂，生產的產品隻有賣出去才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體係中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變。
案例 海爾集團“借殼”塵埃落定
海爾集團成功借殼海爾中建（1169.HK）赴港上市，海爾集團將洗衣機業務注入海爾中建以及海爾中建收購的飛馬青島35%的股權。
海爾集團為了借殼海爾中建赴港上市，早在2001年即開始著手準備，直到2004年4月才公布了此項注資的具體方案。注資完成後，海爾集團將持有海爾中建57.26%的股權，成為第一大股東，如果可轉債全部轉股，海爾集團最終持股比例將提高到60.72%，海爾中建也將更名為海爾電器集團，楊綿綿將取代麥紹棠成為董事局主席。
通過曲折的路徑借殼赴港上市，這對海爾集團而言無疑意義深遠，除海爾集團總裁楊綿綿此前所說的“讓海爾中建成為海爾研發、製造及銷售白色家電業務的上市旗艦，為海爾的國際化創造更好的條件”外，另一點是便於更好地梳理其紛亂蕪雜的產權結構。
在海爾集團的各大業務中，空調電子、合肥海爾及合肥洗衣機的控股權為海爾投資發展所有，洗衣機業務為海爾電器國際所有，而武漢海爾、貴州海爾、順德海爾、大連海爾等則在海爾集團名下——自稱為集體企業的海爾集團有著如此複雜的產權結構。正是這種複雜的產權結構，使其很難在國內整體上市或到海外直接IPO，因此海爾集團隻能退而求其次選擇借殼上市。不過，青島海爾實際控製人仍是海爾集團，公司的經營發展、資產和結構並不會發生太大的變化。
四、創新建立精幹高效的組織結構
精幹高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。過去大型企業是龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，首先，要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業輕裝上陣；其次，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精幹起來；再次，強化生產過程前的市場研究、經營決策、技術開發和生產過程之後的產品銷售、用戶服務、廣告宣傳等經營職能，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力；最後，隨著國有企業管理業務流程的信息化，企業可以削減中間管理層次，使管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造，這樣就大大降低了成本，提高了效率。