七、重視國企文化建設與企業家隊伍建設
1.建立獨有的國有企業文化
首先，企業文化建設應在企業特色上下工夫。要為打造本企業獨具競爭實力的企業文化奠定堅實的基礎。其次，要把創新精神作為企業文化建設的核心。創新是民族進步的靈魂，更是一個企業走向成功的靈魂。在企業文化建設中，隻有不斷提高幹部和職工的創新意識和能力，企業才能在激烈的市場競爭中不斷發展向前。
2.培養具有管理才能的企業家
決策能力和生產的組織協調能力，是資本增值不可或缺的兩個要素。這兩種能力，就是企業家的才能。在這個意義上，企業的贏利能力就是企業家的存量。利潤的本質不是對貨幣所有權的回報，而是對企業家才能所有權的回報。目前我國國企領導人的素質有待進一步提高，需要不斷的學習。
案例 牽手康佳，如意獲新生
當新事物、新理念遭遇舊觀念的阻撓時，其發展難免會一波三折。
如意電視機廠已停產三年了，1995年8月，康佳出資1800萬元，與陝西鹹陽如意電視機廠合資成立了陝西康佳公司（簡稱陝康），當年就生產了康佳彩電10萬台，贏利408萬元，1996年生產了40萬台，1999年產量超過了100萬台，五年總計生產330萬台，上交利稅1.7億元。
以現今倡導的經濟整體化的觀念來看，陝康的成立無疑是企業長遠發展的關鍵一步。因為，鹹陽是西北的電子工業重地，有幾家重點電子企業生產與電視機配套的彩管、偏轉線圈、注塑機、高壓包等產品，與之相鄰的寶雞有生產印刷線路板、揚聲器等產品的企業。以前，這些元器件要運到深圳或其他地方去裝配，再把彩電運回西北或西南銷售，平均每台彩電要多支出20～30元的運費。而現在，陝康的運輸費用每年節約數千萬元。緊鄰陝康的彩虹廠天天送彩管上門，陝康連彩管庫房都省下了。
重要提示
國有企業改革是經濟體製改革的中心環節，決非一朝一夕所能完成，是一個漸進的過程。國有企業改革還存在很多需要進一步完善的方麵，同時隨著實踐的深入，一些新問題也逐漸暴露出來。
完善國有企業改革需要不斷地發現和解決新問題、新矛盾，比如如何做好公司高層管理人員的監管問題，在以所有權改革為主導的條件下如何保證國有資本的地位和發揮國有資本的作用問題，如何避免改革過程中公司管理層與國有資產的監管人之間的合謀，如何避免國有企業改革過程中的國有資產流失等問題都需要繼續分析和研究。我們應該重視國有企業改革內部的治理機製，推進國有企業外部機製的完善，建立有效的機製來管理國有資產，建立獨有的國有企業文化和培養具有企業家才能的企業家，這些問題的探索和解決必將進一步推動和完善我國國有企業建立現代企業製度，從而把國有企業改造成真正具有競爭力和創新力的市場主體。
國企的改革趨勢
我國國有企業經曆了30年改革曆程，從初始階段的擴大企業自主權、激發企業生產經營積極性，到轉換企業經營機製、實行兩權分離，建立現代企業製度尤其是現代產權製度，尋找到了國有企業改革攻堅的方向和關鍵，形成了正確的改革路徑。通過改革，國企的數量在減少，但經濟規模迅速擴大，控製力、影響力明顯提高，發揮了在國民經濟中的主導作用。
案例 國企轉讓，獲得新生
武漢聯堿廠前身為武漢製氨廠，由於負債過重，經營不善，長期虧損，資不抵債，於1995年10月被法院裁定破產。
作為湖北省國資委成立後的第一個進場交易項目，這一任務被交給了省產權交易中心。省國資委和雙環化工集團希望在保值增值的原則下，通過引進有經驗的收購方，把這家老大難企業救活，安置好職工。產權交易中心受托後，外聘了投資專家、財務專家、化工行業專家組成項目研究小組，仔細分析了國家相關政策、行業發展趨勢、聯堿廠的優劣勢以及投資價值，從劣勢中分析優勢。通過廣泛招商，最後，福建省民營企業雙強化工公司以高出當初房地產商報價1000萬多元的價格成為最終受讓人，2004年11月完成受讓，並更名為武漢聯堿廠。
雙強化工公司受讓後，於2005年初即開始了恢複生產的整改工程，原廠職工大部分重新上崗，薪酬待遇也較原企業有了明顯的提高，公司先後投入了8000多萬元用於更新設備和整治環境，以循環經濟、綠色化工的要求來指導恢複生產。一年後，生產能力已較改製前的最高水平增長50%以上。
國有企業在改革中創造和積累了豐富經驗：一是推行漸進式改革，遵循規律、循序漸進、先易後難、先試點後推開。二是明晰了企業改革的基本取向，絕大多數國企建立起了現代企業製度，成為重要的市場競爭主體。三是把抓大放小與推進國有經濟布局的合理調整相結合，貫徹有所為有所不為的方針，在對國企的行業分布結構改組中適當收縮運作戰線，縮小在非重要、一般競爭性行業或領域的投資比重，集中投向重要的行業或領域，使國企在整個經濟體係中占據“製高點”。同時，國企在“抓大”中組建了跨地區、跨行業、跨所有製和跨國經營的大企業集團，以資本為紐帶，通過市場促進生產要素優化配置，增強企業競爭力；在“放小”中以放活為原則搞好整個國有經濟。四是創造出可供國有大中小型企業選擇的股份製和股份合作製。公司製股份製是改革大中型國企的好形式；股份合作製是改革小型國企的好形式。五是深化國有企業改革與加強企業管理相結合，在深化國有企業改革的同時重視企業管理。
案例 柳州五菱在國企改革中創造輝煌
1999年，柳州五菱汽車有限責任公司確立了“做好、做強、再做大”的發展戰略。2002年上汽集團、通用汽車公司、柳州五菱汽車有限責任公司順利實現了“中外中”三方合作，以50.1：34：15.9的股比成立了上汽通用五菱汽車股份有限公司。
自2004年以來，五菱集團經濟發展速度連續四年年平均增長25%，高於區域和行業經濟發展速度。目前五菱聯發成為西南最大的零部件製造企業；五菱專用車年度產銷量已突破1.6萬輛大關，成為柳州市第四家產銷同時突破萬輛的汽車廠家，實現了企業“十五”期間的飛速發展。
2007年五菱集團與香港上市公司俊山五菱集團有限公司（HK0305）合資設立了柳州五菱汽車工業有限公司，成功躋身中國香港資本市場，五菱集團通過俊山五菱集團成功實現主業香港融資。通過這種方式，五菱集團的國有資本進入了國際資本市場，不僅僅獲得了發展所需的資金，更重要的是五菱這樣一個傳統國有企業踏上了國際舞台。同時五菱工業公司也將在中國香港金融市場強大的資金支持下，在原有優勢的基礎上，不斷增強在生產、開發、營銷和品牌等各方麵的競爭能力，從而進一步鞏固和提高公司在行業中的地位，成為具有綜合競爭實力和優良品牌形象、永續發展、國內一流、國際化的汽車產業集團。
總結國有企業改革的實踐經驗，可以看出，國有企業改革呈現出新的趨勢。
一、國企改革必須不斷解放思想
國企改革的曆程就是思想不斷解放的過程，解放思想的深度決定著國企改革的程度；推進國企改革的“法寶”就是實事求是，不斷推動思想創新、理論創新、體製創新和機製創新。這就要求在國企改革進程中依據國有經濟在國民經濟中發揮主導力量的要求解放思想，針對國企改革的難題解放思想；通過思想解放和理論創新帶動國企改革實踐的重大突破，推動國企創新力、競爭力、控製力、帶動力和影響力的不斷增強。
案例 美蘭機場改革的成功典範
海口美蘭機場於1999年5月25日通航，大大緩解了海南航空運輸的緊張局麵。隨著機場的運營，負債率高、經營虧損、管理落後等深層次的矛盾漸漸凸現出來。美蘭機場資本金偏少，債務居高不下，管理體製落後，經營粗放，效率低下，經濟效益不佳，這些問題導致企業發展舉步維艱。
要使美蘭機場走出困境，必須按市場的要求來重塑美蘭。換言之，就是要建立起一套適應市場經濟要求、符合現代企業製度的“美蘭機製”。幾經研究之後，同年8月，美蘭機場經營管理和發展的重擔被交給了管理先進、善於國際化資本運營且業績卓著的海航。這是國內第一家由航空公司控股經營機場的改革案例。
重組後的美蘭機場通過增資擴股，注冊資本金達13.5億元人民幣，資產負債率降到60%，股東單位增至6家。其中海航以7.8億元的出資金額占注冊資本總額的58.1%，成為第一大股東，牽頭對美蘭機場進行現代企業製度改革。
重要提示
美蘭機場的跨越式發展，引起了業界以及包括投資者在內的社會各界的廣泛關注。美蘭成功改製及掛牌上市，徹底解決了美蘭的生存問題，進一步完善了海航的航空產業鏈；更為關鍵的是，這一成功改製為國內機場改革下一步發展提供了一個成功的範例，為國有大中型企業擺脫困境探索了新途徑，積累了新經驗。
二、實行國企的公司製股份製改革與完善監管並重
我國國有企業進行公司製股份製改革的任務尚未完成，將國企培育成真正的市場競爭主體還需進一步推進公司製股份製改革，尤其要著力推進國有大中型企業進行公司製股份製改革，並使改製麵不斷擴大，這也是鞏固和發展國有經濟的必由之路。這必然會推動有條件的國企上市，引入國內外有競爭力的投資者來推動投資主體多元化，更有效地改善國企公司治理結構，促進國企加強和改善管理，形成現代企業製度和管理優勢，形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的有效製衡，特別是把完善董事會建設與健全企業財務管理、內審機製結合起來，與增強企業內在發展動力結合起來。同時，在改革中需繼續完善國有資產運營監管體係，特別是市場競爭力監管體係、績效監管體係、風險監管體係等，要保證對決策層和管理層的激勵和約束充分到位，做到從體製、機製、製度上規範和強化對國企的監管，使國企真正成為有活力的規範運作的市場競爭主體。
三、國有企業改革要實現新突破
改革發展到今天，國企大多已是大中型企業，且具有一定壟斷性，解決其改革動力不足的問題，必然要求進一步深化國有資產管理體製改革，從管理體製上為國有企業改革提供外部動力。在推進國企公司製股份製改革的基礎上，要增強企業責任感，為國企深化改革注入新動力，推動國有企業強化規範管理，不斷提高自主創新能力，實現率先做大做強。
四、繼續優化國企戰略布局和結構調整
國企在優化布局和結構調整中，將增強國有經濟整體活力、控製力、影響力和創新力。國企深化改革仍需著眼於進一步搞好整個國有經濟，不斷優化國有經濟布局，逐步從一般競爭性領域退出，從而推進國企繼續向關係國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，這有利於發揮國有經濟在國民經濟中的主導作用；同時推動國企結構調整，在具有規模經濟特征的行業推動國企重組，引導國有資本聚集，形成具有規模經濟的國有大型企業集團，避免企業間過度競爭，實現資源有效配置，培育出國際競爭力強的優勢國企。
案例 大唐電信的改革啟示
大唐電信科技股份有限公司在A股上市，它是國家級大型科研院所發起的第一家上市的股份有限公司。大唐股份的成功組建是電信院改革的開始，1999年，公司通過改製成為大唐集團，標誌著這個公司成為國有控股股份製企業和研究院所並存的機構。
大唐股份是這個集團當時最主要的資產，它擁有西安大唐、大唐微電子、大唐軟件三家子公司，其中西安大唐擁有全套電信網絡產品，是當時國內通信製造業所謂的“四朵金花”之一，大唐微電子生產半導體芯片和智能卡，贏利能力很強，大唐軟件從事通信和IT行業相關軟件研發和服務。
該公司的改革是分兩步走的，第一步是由國有事業單位轉變為企業，第二步是股份製改造和上市，目前，除了擁有大唐股份和高鴻股份兩家上市公司，電信院控股的大唐移動和北京信威也具備上市的條件。在通信行業中，它的資產運作比較成功。
2006年，大唐股份出現了戲劇性的一幕，在主營收入大幅增加、年度預增的情況下，公司突然對無線和光通信兩個分公司進行大幅度的計提減值，給人感覺要徹底甩掉包袱，預示下一步很可能在大唐集團內部再次進行產業重組，希望資產的變化和3G政策的逐漸明朗能夠給大唐帶來複蘇的機會。
五、培育國企核心競爭力，實現可持續發展
國企在改革中競爭力得到不斷提高，但從整體看仍缺乏核心競爭力，特別是裝備製造業、高新技術產業的技術創新能力不足，形不成核心競爭力，在建設創新型國家的進程中難以發揮主導作用。目前在國內外市場競爭中，由一般競爭力轉向核心競爭力的競爭壓力正日益加大，國企必須在培育核心競爭力上實現突破。國企發揮主導作用應更多依靠核心競爭力移位產業的高端，依靠在產業鏈上的優勢提高控製力。國企培育核心競爭力，既要重視建立科技研發機構，又要不斷提高研發經費占銷售收入的比重，同時還要建立多渠道資金投入體係，包括以立法形式不斷增加投入，使企業籌集到足夠的創新資金。由於國企核心競爭力的培育需要形成多種要素能力，而這些要素能力的形成又有賴於企業創新型人才隊伍的建設以及研發能力的提升，因而這些能力的形成就應成為培育的重點。
案例 廣州摩托在改革中壯大
廣州摩托集團公司的前身是廣東省摩托車工業聯合公司廣州公司，為廣州市輕工業局直屬的國有企業，始建於1986年。1988年，廣州市輕工業局把廣州市五羊自行車企業集團公司屬下的廣州自行車廠，以及華南縫製設備集團公司屬下的華南工業縫紉機廠摩托車發動機分廠一並劃入廣州公司，以發展摩托車生產，企業名稱也更改為廣州摩托車公司，隸屬廣州市輕工業局管理。