國企改革中遭遇的困境
國企改革中遭遇的困境
國企改革的戰略措施
國企的改革趨勢
管理創新的途徑
國企重組過程中戰略的落實
發展是永恒的主題，改革是持久的動力。國有企業改革的目標是：使企業真正成為相對獨立的經濟實體，成為自主經營、自負盈虧的社會主義社會商品生產者和經營者，具有自我改造和自我發展能力，成為具有一定權利和義務的法人。但是國企在改革的過程中，還是遭遇了一些困境。
案例 改製豈能隨意反複
某商場原係國有商業企業，隸屬市商務局。1998年，該商場擬進行股份合作製改製，按“零資產出售”方式改組為有限責任公司，實際募集股本總額31萬元，用以購買原企業產權。股東王某出資16萬元，約占股本總額的51%，為法定代表人。
2001年2月，其他股東因與王某產生矛盾，向市政府反映王某在改製時隱瞞滯留國有資產等問題。某會計師事務所審計結果顯示該商場改製時未評估國有資產計129萬餘元，其他存留國有資產91萬元。國資局對該結果予以了確認。
領導小組根據商務局的申請，於2002年做出《關於撤銷某商場改製方案批複的通知》，認為該商場在改製時，故意隱瞞和滯留的國有資產達220餘萬元，因此改製不符合市委、市政府關於企業改製的有關規定和國有資產管理法律法規。據此決定：1.撤銷對某商場改製的兩個批複，恢複某商場的國有企業性質；2.市工商局依法撤銷對某商場有限責任公司的公司注冊登記並吊銷營業執照。
王某對該《通知》不服，以市政府為被申請人，於2002年5月20日向省政府申請行政複議，請求撤銷該決定。
複議機關經審查認為：領導小組是市政府設立的非常設機構，其所發出的通知已影響了申請人的權利和義務，屬具體行政行為，可以以市政府為被申請人申請複議；在認定某商場改製過程中故意隱瞞滯留國有資產220餘萬元一事時，主要事實不清，責任認定不明；決定撤銷某商場改製批複，恢複原企業性質以及決定工商局依法撤銷某商場的公司注冊登記並吊銷營業執照，無法律依據。
可以說，國有企業改革取得了重大成就，在改革中解決了一些基本問題。但是，一些實質問題依然存在，這影響了國有企業自身素質及國民經濟的整體提高。因此，我們隻有充分認識國有企業改革的曆史現狀及方向，才能深層次挖掘國有企業改革存在的問題，並找到解決問題的最佳途徑。
國有企業改革中麵臨的問題主要有以下幾種。
一、公司治理結構不完善
國有企業在公司製改造過程中最大的困難就是如何產生一個有效的經營管理層的問題。
在現代公司製度下，公司經營者由兩部分構成：一是公司董事會成員，負責製定公司決策和公司政策；二是公司經理層，負責公司日常事務。事實上，許多公司董事會直接由上級行政部門任命，經理人員主要來自上級主管部門的行政委派或指定。由此產生的董事和經理人員與股東會之間的相互製衡機製喪失，不稱職的經營者不能及時罷免，優秀的經營者不能走上經營崗位，公司治理結構不能有效發揮作用。
二、股權結構不合理
股權結構是指各種股權在股份有限公司中的比例數量及其相互關係。目前，我國雖然有一部分國有企業經過了產權製度改革，實行了股份製和股票上市，初步建立了現代企業製度，但國有獨資和國家控股的企業還占很大比重。
目前有些國有企業由於產權主體單一化，造成政企不分，效率低下。由此產生的問題是投資主體單一化，大多數老國有企業隻有國家這一個投資主體。即使在一些作為現代企業製度試點的企業，法人治理結構也尚未完善。主要表現在董事會與經理層高度重合，集決策和執行於一體。另外，國有產權的非人格化，使企業在國際化的過程中，有部分海外國有資產缺乏監管。
案例 “首家改製國企”股權變更黑洞
改製前的重慶嘉陵化工廠（以下簡稱“嘉化”）共有職工1200多人，在崗者688人，屬中型國有企業。重慶“嘉化”原國企法人代表李守昌及其家族成員通過掌控的“嘉華”和“青城”兩家關聯公司“過手”“嘉化”公司的進貨及銷售渠道，使“嘉化”欠下上述兩家公司巨額債務。
“嘉化”改製後又經曆了一次匪夷所思的“增資擴股”，李氏家族通過看似合理的“債轉股”方式從幕後走向台前，成為了“嘉化”公司的當家大股東，完成了李氏家族整個“蛇吞象”的過程。
“嘉化”的改製，曾名噪一時，如今在當地卻引來諸多詬病，改製之初全廠普通職工所占的全公司股權比率而今已縮水到了百分之幾，但該廠董事長兼總經理李守昌及其親屬則通過各種不正當的方式，占到了總股權的80%以上。
然而，關於企業法人股部分分配標準和過程，職工股東們都表示不太清楚。但經過“轉製”，通過持有大額的企業法人股，李守昌及親屬的股權已經上升到較為可觀的地步。
在改製後的“嘉化”公司整體搬遷到重慶榮昌縣的最後階段，原國企法人代表李守昌已被刑事拘留，現取保候審。如何能有效防範“法人代表”利用國企改製監管中的漏洞完成“持大股”過程而導致國有資產流失以及職工權益被侵奪，成為中國國企改製中的焦點課題。
三、委托代理機製不健全，內部人控製問題嚴重
委托代理問題產生於資產所有權和經營權的分離，在這種情況下，當所有者與經營者利益不一致時，經營者就可能會放棄所有者的利益而追求自己的利益；當所有者與經營者信息不對稱時，經營者就可能會利用自己的信息優勢采取投機行為來謀取個人利益。這種現象稱為內部人控製問題。規範公司法人治理結構應進一步明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效製衡的公司法人治理結構。應健全董事會製度，上市公司應建立獨立的董事製度，防止和糾正內部人控製現象。目前，由於經理市場、資本市場尚未成熟，這樣就難以公正地評價經理人員的業績水平和公司價值，對經營者也就不能產生競爭壓力和動力，使得國有企業改革後仍然存在委托代理機製不健全問題；而在國有資產所有者缺位、國有企業治理結構錯位、企業產權未能多元化、監督約束手段失靈等現實情況下，內部人侵蝕所有者利益成為普遍存在的現象，並造成大量國有資產流失。
案例 南方航空的委托理財
南方航空集團（以下稱“南航集團”）屬於大型國有企業，在銀行貸款方麵具備良好的信譽，不用任何抵押即可從每個商業銀行獲得10億至20億元的貸款。用銀行的貸款來進行投資理財，確實是賺錢的商機。
南航集團從2001年就開始進行委托理財業務，與南航集團有過委托理財業務的有漢唐證券和中關村證券和世紀證券等證券公司。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委托理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委托理財資金即達12億元。
南方航空於2003年上市，當時因“非典”的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此時低位入貨，3個月不到，南方航空股價從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60%，世紀證券也因此獲得了豐厚的賬麵利潤。
但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從賬麵上看，世紀證券已經無法償還南航委托理財的12億元資金。也正是由於來自南航的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。而世紀證券無力歸還南航集團12億元委托理財資金中的7.15億元，南航集團隻得無奈將其實行債轉股。