二、團隊人際關係衝突
1.團隊規模產生的人際衝突
團隊規模的大小會影響團隊衝突。團隊規模不宜過大，因為如果團隊成員數量過多，就難以順利地開展工作，成員相互溝通和交流時會遇到很多障礙，麵臨決策時也很難達到一致。研究表明最佳的工作團隊規模一般比較小，人數可以控製在10人以內，這樣才能使每個團隊成員各盡其職、各顯其能，最大程度地發揮出團隊的優勢，保證團隊目標順利實現。
2.團隊成員背景的差異性引發衝突
差異性是人們產生分歧與衝突的直接原因。由於成員與成員之間存在著各種各樣的差異性，比如知識、經驗、受教育程度、個性、價值觀等，這些差異會導致團隊成員對同一問題存在不同認識、看法及解決方式，如果不能有效地協調，成員之間就可能產生分歧，當差異產生的矛盾激化到一定程度，就會導致團隊衝突。
3.國企管理者處事風格影響人際關係
領導者習慣的領導方式，具有較強的個性化色彩。領導者在工作過程中的領導風格分成三種類型，即專製型風格、民主型風格和放任型風格。與民主型風格和放任型風格相比較，專製型的領導者會將權力掌握在自己手中，這種家長式的作風導致了團隊內上級與下級之間存在較大的心理距離和隔閡。
重要提示
盡管專製型領導風格有可能帶來比較高的績效，但這種家長式的作風也可能會帶來員工對領導者存有戒心和敵意，從而產生各種矛盾與衝突。
4.國企員工的協同合作程度
任何一個企業的工作都需要相互作用的部門緊密合作、共同完成，當這種相互依存關係是一個部門必須依賴另一個部門的工作結果才能實現其目標時，就可能導致衝突的產生。因為，各部門在相互作用的過程中，有太多的不確定性因素，或者由於溝通不暢，或者由於自己部門的利益，相互協作時不可避免地會產生誤解、抱怨、指責和推諉等。部門之間相互依賴、相互協作的程度越高，引發衝突的可能性就越大。
5.國企各部門明確工作職責
國企裏各個部門之間如果沒有將職責分清楚，而且各個部門管轄權模糊的話，就會導致兩個或兩個以上的部門同時插手某項工作，或者情況完全相反，大家都對某項工作置之不理。這就會出現，部門與部門之間合理的分工與協作得不到實現，彼此之間爭權奪利，有利益、能帶來好處的工作大家都爭相插手去做，而無利益、責任又重大的工作就會互相推諉扯皮，這是團隊衝突產生的常見原因。
案例 管理團隊“洗了腦袋”
A公司是一家傳統行業的國營企業，剛剛經過改製，改製中由於思路不同，原董事長被調離企業，新上任的董事長兼總經理，年輕有為，魄力十足。新的領導上任後，馬上將所有高層經理共11人全部集中到遠郊的一個賓館封閉起來，然後組織了3天的研討會，溝通理念、反思問題、研討案例、提出政策，3天下來，有5位年齡較大的高管提出難以適應企業的新要求，自動離開高管崗位。
同時，A公司聘請柏明頓管理谘詢集團開展戰略規劃、組織設計、績效管理、薪酬管理的谘詢，在為期6個月的谘詢服務中安排了近20次不同專題的管理培訓。在谘詢啟動之前，A公司將高管調整為有4個新人加入的共9人的團隊，然後在谘詢過程中采取嚴格的績效考核，及時兌現獎懲。6個月下來，這次谘詢收獲很大，主要有兩點，一是提升了管理水平，更重要的是為管理團隊“洗了腦袋”，使現在的高管更加有統一的認識，並且，使董事長贏得了更多的時間處理外圍的改製問題。
案例評析
這個案例其實隱含著一個重要的公司政治規則，就是，不換腦袋就換人。1年多下來，公司已經實現扭虧為盈，更重要的是，現有的高管團隊比以前更有戰鬥力。
三、國企組織層麵上的人際衝突
1.國企的組織結構不夠合理
許多國企往往采用的是金字塔式的直線型的結構，企業各級部門從上到下實行垂直領導，權力至上，等級分明。組織結構越複雜、層次越多、幅度越大，企業裏的溝通就越困難，產生組織衝突的可能性就越大。
2.國企薪酬體係設計不夠科學
國企的薪酬福利體係還明顯帶有經濟轉型時期的過渡色彩，與市場經濟的要求相比，仍存在較大的差距。企業內部工資水平還未能普遍與勞動力市場價位接軌，因此，報酬能否公平、合理地分配，也是衝突產生的一個重要原因。
3.國企績效評估和激勵機製不夠健全
很多國企每年都會進行績效考評，但企業的績效考核由於並沒有太多地與成員的薪酬和晉升掛鉤，常常是使得績效考核流於形式。此外，考評者主要憑自己的直覺、印象、人情來隨意地對被評估者的工作情況做出評定。因此很容易造成評估的失誤，引起員工的不滿，導致衝突出現。
國企不健全的激勵機製也是衝突的重要來源。雖然企業內部存在多種激勵形式，但由於受到平均主義、按資排輩等傳統觀念的影響，往往是幹多幹少一個樣，個人報酬與崗位貢獻大小關係不大；個人晉升要靠處理好與上司的關係，人情重於業績。這樣的激勵機製不能夠有效地激發企業成員的工作積極性和主動性，也容易導致企業內部的衝突發生。
4.國企在改革過程中形成的人際衝突
外部環境的變化促使國企自身進行不斷的革新，如企業重組、企業股權改革、企業組織流程再造等。當企業變動時，變革的過程會引發組織一係列的變化，組織原有的平衡被打破，組織結構將重新組合，冗員、重疊的部門將被淘汰，組織權力和資源將會重新分配。因此，組織在變革過程中原有的利益關係被打破，將建立新的權力和利益關係，新舊權力與利益關係間將在矛盾與競爭中達到新的平衡，而在這個過程中企業內部發生衝突是在所難免的。
案例 國企管理變革
C公司也是一家經過改製的企業，董事長是原來政府主管部門的副局長，總經理是改製時經過股東選舉產生的原來的總會計師。新的總經理很有想法，理念、思路也比較超前，很想將公司搞好，但董事長是快要退休的人了，觀念比較落後，也沒有願望將企業往好裏搞，想對付兩年退休就得了。
在總經理的極力倡導下，C公司與柏明頓合作，開展了組織設計、績效管理、薪酬管理的谘詢。對於這件事情，董事長不便明確反對，但也不是非常支持。其他高管相對年輕，大部分想幹點事，但又看不清局勢，基本采取的是隨波逐流的態度。在討論組織結構方案時，董事長和總經理就辦公室的設置問題產生了不同意見。關於組織結構方案，其實谘詢顧問私下已經和兩位領導溝通過，都沒有意見，但交流到細節的時候，就關係到領導隸屬關係，也就是權力分配的問題。
大家爭論得比較激烈，會後，C公司又召開了董事會，沒有邀請谘詢顧問參加，會上，個別領導更加明確地攤牌，結果這件事情傳到了經貿委等有關政府領導那裏。因為剛剛改製的企業，政府很希望其穩定下來，避免領導班子不團結、員工下崗和造成不安定因素。於是，政府有關機構從多方麵了解了情況後，就出麵做工作，最後，將董事長調離了企業，讓總經理同時擔任董事長。當然，按理改製後的企業，應該按照公司法產生董事長，鑒於國企的曆史因素，政府還是介入了很多。現在，C企業的領導班子基本穩定，政令比較統一，通過企業上下的努力，加上管理谘詢產生的效果，經營業績在逐步好轉。
案例評析
通過案例，我們看到，管理變革往往伴隨著人事調整，也必然伴隨著公司政治，一個好的企業領導者，應該具有好的政治敏銳感和政治手段。這些政治手段並不是人們想象那是一定要陰暗、毒辣、損人利己，而更多是積極的引導，這也是公司治理的一部分。
隨著改革與發展的深入、經濟體製的深刻變革，利益主體的多元化，國企所麵臨的市場競爭環境日益複雜和激烈，遇到的衝突問題也越來越多。一個國企能否有效地管理企業內的衝突問題，對於企業能否實現企業目標、提高企業績效至關重要。而要有效地管理衝突，管理者必須對衝突產生的情境進行仔細地分析，因為衝突解決方式的選擇在很大程度上取決於對衝突發生原因的判斷。管理者隻有很好地了解了衝突產生的原因，才能采取有效的策略化解衝突。
國企人際衝突管理策略
對國有企業來說，人際衝突往往會產生兩方麵的效應。一方麵，如果企業員工之間關係緊張、互不信任，互不團結、缺乏溝通、拉幫結派等不良人際關係程度嚴重，往往會造成企業生產效率低下，凝聚力下降，一旦企業出現困難或處在危難之時，員工將不能同舟共濟、共渡難關，最後甚至會導致企業的倒閉或破產。另一方麵，如果人際衝突能合理調控並轉化為企業競爭的動力，那麼它的消極影響就會被壓縮到最小，企業的生產效率從而得到提高，競爭力也隨之增強，人際衝突對企業的經營會帶來積極的影響。在企業的運作過程中，人際衝突是作為積極的因素還是作為消極的因素，關鍵在於企業對人際衝突的管理。
一、國企人際衝突的奇妙利用
1.有人際衝突並不可怕，關鍵是保證企業健康發展
現代企業的管理者必須對衝突有正確的認識，正視衝突的存在，保持合理衝突水平。衝突有多種，根據衝突的性質分可分為建設性衝突和破壞性衝突，但二者的分界並不十分明確，沒有一種衝突對所有條件都合適或都不合適。在某種水平上的衝突可能會促進一個部門為達到共同的目標而健康、積極地工作，但對於另外的部門或同一部門的不同時期，則可能是導致功能失調的衝突。
作為現代國企的管理者，能對衝突性質進行全麵細致的分析，了解衝突發生的根源，從而把衝突控製在適當的水平，是非常關鍵的素質。衝突水平過高，會導致管理混亂；衝突水平過低，則可能導致發展停滯。