國企人際關係的現狀
國企人際關係的現狀
人際關係對國企績效的影響
衝突管理中的“破冰之旅”
國企人際衝突管理策略
破解人際衝突，提升國企凝聚力
國有企業人際關係，體現了“國有企業”這個“小社會”生存與發展的現狀。國有企業人際關係是在企業的生產、工作流程中存在不同的分工與協作而產生的，因此可以說，一個和諧、良好的企業人際關係環境，將使企業的經營管理更為順暢，員工的積極性和企業的歸屬性，也能得到淋漓盡致的發揮，從而使員工創造最大限度的績效。
國企生產要素中的關鍵就是人力資源，但是，國企中的人際關係對於人的潛能的發揮來說是較大的障礙，國企內部的人際關係不容忽視。國企人際關係的好壞，在很大程度上決定了國企是否具有活力和生命力。
由於國有企業與民營企業在組織製度、領導行為、企業文化和員工特質等方麵存在著差異，因此員工之間的人際關係也呈現出不同的表征和趨勢。從某種程度上講，員工人際關係的展現頻率與企業的績效有很大的關係。通過分析國企人際關係的現狀及其麵臨的主要問題，並探究深層原因，對國企的改革及發展具有重要的意義。
案例 學管理的不如學人際關係的
有位管理學博士畢業後分配到一家特大型國有企業，由於出自貧困的農村家庭，他時刻提醒自己要努力成才。就是帶著這種信念，當別人圍著領導轉（打牌、吃飯、跳舞、釣魚和玩股票）的時候，他卻在專心工作之外，把自己封閉起來，先後自學了法律、工業經濟、數理統計、環境保護和領導科學等多門學科的知識。正是由於對成才的這種執著，這位管理學博士在國內外權威雜誌上公開發表了論文280多篇；在完成崗位工作成果200多項的基礎上，還先後向有關單位提出合理化建議近千項。
由於這位博士沒有圍著領導轉，一開始領導也沒有顧及到他，使他有機會發表文章和出成果。當他出名以後，就受到方方麵麵的限製了。先是工作崗位的變換，從能出成果的崗位向不能出成果的崗位調動；由於有些名氣，這位博士把自己的受到的不公平待遇向上級領導做了反映，這下更加踩了地雷，從此他個人的境況愈來愈艱難。
這位博士是外地戶口，他連續20多年向企業要求分配住房，至今還沒有分到房，他連續15年受壓製，高級職稱沒有解決，20多年工資待遇沒有變化；後來，這位管理學博士還成了該企業強製性下崗的第一人。
中國是一個有著幾千年“官本位”文化的國家，在某些有官本位思想的人心中，連走路也要按等級先後排序，又怎麼會容忍下屬超過自己或者比自己出名呢。20世紀有句流行的口頭語，上聯是“領導說你行，你就行；不行也行”，下聯是“領導說你不行，就不行；行也不行”，橫批是“不服不行”。
國有大中型企業內部普遍存在著一種盤根錯節的關係，它使企業人際關係複雜化，阻礙了現代企業製度的建立，阻礙了企業走向市場，其消極影響不可忽視。
一、國企領導層之間的人際衝突
在國企中，領導因素曆來是一個重要的變量。在管理和決策實踐中，領導擁有舉足輕重的地位和作用，扮演著重要的角色。
領導層之間存在的主要問題是經營人際關係。領導們麵對各種體製，麵對現任的幹部任用、考核的方式和標準等問題，他們必然對上級產生依附性、服從性，同時也會有被動性，他們必須在“向上負責”和“向下負責”之間做出選擇。選擇後者，表示他們想用自己的才幹經營管理好企業，理所當然地擔負起自己的責任，但事實經常是，即使他們使出渾身解數，照樣得不到提拔，待遇也無多大的改觀；選擇前者，雖是績效平平，甚至可能把工作搞雜，隻要與上麵關係搞好了，基礎打牢了，位子照樣丟不了，行政級別上去了，待遇也就隨之改觀了。
麵對自己的前途和命運，在現實工作和生活操作中，必然有很多人把大部分精力放在經營人際關係上。經營人際關係也就成為國企中無法阻擋和必然出現的普遍行為。
在國企的人際交往中，對上關係的表現是十分複雜的，有遵從、欣賞、模仿、信任，也有冷漠、抵製、對抗，甚至還有趨炎附勢、溜須拍馬、陽奉陰違等等。造成這種複雜關係的主要原因是，在對上關係中，中層領導是以部屬的身份向其上層領導聽取指示或彙報情況，這決定了他們在交往中的被動性、服從性。而上級領導的指示是否正確，是否願意聽取他們彙報的真實情況再做出正確的判斷，這就要看對方是怎樣的一位上級領導。這些都增加了對上關係的複雜性。
案例 如何衝破人際重圍
在某大型國有企業做策劃的夏小姐表示，她最怕的就是處理人際關係。“我是新人，總是覺得說多錯多，都不敢和上司接觸，原來的老員工又感覺他們不想認識新人，所以一直與我保持著遠觀的距離。”
職場菜鳥剛進入社會，難免對複雜的人事關係感到困惑甚至選擇逃避。但是隻有擁有“杜拉拉”的強勁，“許三多”的傻勁和年輕人應有的幹勁，承受“破繭”的陣痛才能成蝶。
案例評析
對人際關係的逃避不是解決問題的辦法。有壓力就應該和家人、朋友傾訴，適當地進行有效減壓。在工作環境中建立良好的人際關係是職場菜鳥的難題，但是一旦建立起良好的關係，做事就會簡單很多。
二、中層領導者與員工之間的人際衝突
管理層與員工之間的關係在國企中也是很重要的。領導是一個集體現象，沒有下屬就沒有領導者。據調查，95%的中層領導認為他們是了解自己的員工的，但是隻有34%的員工認為他們的領導了解他們。
如果說國企的老總是領頭羊，那麼國企的中層幹部可謂是企業的中堅力量，他們起著承上啟下、組織落實各項決策的作用，同時又為企業老總進行正確的決策提供參考依據。基層的操作員工可謂是國企肌體的細胞，他們進行著基層工作，將領導層的各項計劃設想通過自己的力量或借助機械的力量轉化為現實產品，在自己勞動的過程中實現自身的價值，同時為社會做出貢獻，促進人類的文明進步。
然而，在目前的國企中，中層領導者沒有按應盡的職責而努力工作。人浮於事、推委扯皮、出工不出力、不思進取等現象在國企中不難看到。正是這些消極的現象，致使某些想真正幹一番事業的人找不到成功所必需的環境，時間一長，有能力的人不安現狀，紛紛一走了之，使企業陷入了更加難以經營的境況，這就必將導致經營滑坡，市場占有率節節下降，企業越來越不景氣。
國企的領導方式是集權式的領導方式，即領導單獨做決策，然後發布指示和命令，明確規定和要求下屬或部門做什麼和怎麼做，對於決策，下屬沒有參與權和決策權。導致集權性領導的一個很重要的根源在於國有企業領導的任命方式，即通過上級機構的任命或形式上的選舉，實質上是內定。這樣使一些領導人思想上的政治概念比經濟概念強的多，由於他們的提拔很大程度上是因為他們能力強，容易產生一種錯誤觀念，認為“管理工作做得好不如上層人際關係處得好”。他們為了與上級搞好關係而壓製下級的與其不同的意見和建議，正是因為他們存在這種思想根源。
案例 國企中的“螺絲釘”
唐先生出現在某國企的辦公室中，在他看來，國企人際關係相對比較融洽，競爭壓力也不是很大，工資雖然低點，但很舒心。
國有企業較民營企業有較大不同，民營企業多以主營業務為導向，變化相對較快，而國有企業則比較穩健，對外界市場反應較慢，但抗衝擊性較好。
唐強在這家國企，舒適的工作環境在讓他感到快樂的同時，也感覺到了死板。太過明確、清晰的工作職能有時也讓這個雄心勃勃的年輕人感到可怕。
國有企業僧多粥少，等級觀念非常嚴格，各項製度也相對較為完善，唐先生在這裏僅是一顆“螺絲釘”，縱使再有知識和才能，也不能立刻超越現狀得到重用，反而會因為資曆、職位和關係等因素更容易地找到市場，因而唐先生的業績也不會有較大起伏。
案例評析
國企一般機構較為龐大，計劃、政府色彩較為濃烈，縱然是企業的“一把手”也不能隨意大刀闊斧地進行改革，這就使得整個職能機構設置重疊、產品流轉路線雖然清晰但較長，價值創造效率較低。
三、國企員工之間的人際衝突
要在國企工作中提高績效，就要妥善處理好各種利益關係。可是，如果講績效的多了，講公平的少了，一味地強調效率優先，搞大傾斜，就會片麵拉大收入的差距，挫傷大多數職工的積極性，人為造成人際關係的隔閡。
產生這種隔閡的原因，首先是對績效理解的偏差。績效應該以工作實績為主，兼顧崗位責任和承擔的風險。但實際上許多企業都以職位為評判標準，有了職位就拿高薪，不問其業績狀況，甚至企業虧損了，領導者的收入也照樣不減。
其次是對傾斜分寸把握的偏差。許多人以為，傾斜似乎越大越好，越能顯示改革步伐大、步子快，主管隨意尤其是權力因素的作用，損害了客觀公正性，導致收入差距呈現加劇拉大的趨勢，企業領導最高收入甚至是員工的數十倍。
再次是傾斜的方向不夠完善。這種傾斜在某些地方已變相地成為對領導者的傾斜，而對一線崗位、苦累髒崗位、技術性強風險性大的關鍵崗位傾斜不夠。同一工作崗位，老前輩的薪酬待遇普遍高於年輕人很多，而工作量卻明顯少於年輕人，評判工資待遇時論資曆，老前輩多發，評判工作量時以輩分為標準，老前輩少幹，這樣就導致“公平原理”失效。
重要提示
這種薪酬待遇和工作量分配倒掛，會造成人才心理失衡，同時會使老員工和新員工之間產生隔閡，阻礙國有企業績效的提高。
案例 職場菜鳥人際關係壓力大
入職一家國有報社不足三個月的黃先生最近又在投簡曆，因為報社的人際關係太難處理了，整天寫稿的壓力已經夠大了，加上和上司的關係緊張，黃先生天天提心吊膽的，日子太難過了，於是想另覓東家。
黃先生說：“我這個人比較開朗、活潑，也比較粗心，直言直語，平時都不怕生的。但在一次會議上向上司提出問題後就得罪了她。從那以後，都不知道要怎麼麵對她。本來覺得報社的氣氛和文化會比較活潑，現在才知道原來壓力那麼大。”