黃先生麵對的“破繭”壓力正是不少職場菜鳥們麵臨的工作難題。怕上司，不知道如何和上司相處也是許多剛畢業的年輕人的煩惱。
四、國有企業中存在的親緣關係
國企中的親緣關係，貫穿在三種關係，即領導層之間、中層領導與員工之間以及員工之間的關係之中，成為國有企業普遍存在的突出問題。據對某大型國有企業調查後的統計表明，在1100多員工中，有各種親緣關係的人占83%以上，其構成情況是：夫妻關係占46.2%，父母子女關係占24.3%，兄弟姐妹關係占7.6%，姑表、叔侄等親戚關係占4.9%。在不足17%的單身職工中，大多數未婚青年員工的擇偶目標仍在本企業內。
特別是地處市郊或偏僻地區的國有企業，由於職工與職工、子女與子女間的通婚關係，一家幾口甚至幾代人同在一個企業的狀況並不少見，親緣關係甚至早已擴展到企業領導層。在對同一國有企業的100多名中層領導幹部的調研中發現，相互之間有親緣關係的占28%以上，有13對夫妻同為中層領導幹部，此外，父子、翁婿、兄弟等同為中層以上領導幹部者也有不少。這樣一來，在企業內部就編製成了縱橫交錯的關係網。
親緣關係作為一種普遍的社會現象，它的產生和發展有特定的時代背景和社會原因，有存在的土壤和滋生的養分。企業中親緣關係網產生的原因除了人為的不正之風外，還有企業的體製、結構、生產方式等多種原因構成。
封閉性的生產模式為職工親屬在本企業就業創造了條件。陳舊的思想觀念，是企業親緣關係形成的思想基礎。在國有企業中，許多老職工不鼓勵子女走向社會。於是，出現了“姑娘不外嫁，小夥不外娶”、“一代同事，二代聯姻，三代親上加親”的現象。
案例 複雜的人際關係
某國有企業，其核心文化是“國家利益高於一切”。該國企文化帶有鮮明的政治色彩，森嚴的等級製度下，領導與員工是不對等的，異化非常嚴重；整體上倡導“一言堂”，大領導說好，小領導附和，底下的人沉默不語（即使反對也不能表現），瞞下的情況比較多，基層員工不能充分自由地發表自己的觀點，如果要發表，也必須得到領導同意才行，所以言論還不很開放，某些領導還不是很開明，不能做到集思廣益。
該國企人際關係非常複雜，很多領導和員工的子女後來也進入了這家企業，在這種情況下，很多沒有背景的員工是非常吃虧的。企業對待員工是內外有別的，這樣就會使老員工之間編織一張無形的網，而這張網也成為無背景的新員工所不能觸碰的禁忌。所以，在這家公司如果沒有關係或者沒有背景，必須步步小心，不能得罪任何一個你不熟悉的人，而且內部提拔也是內部子弟絕對優先，非老員工或非幹部會受排擠，評榮譽和選人時占很大比例的是出身和關係，而並非能力和才幹。
人際關係對國企績效的影響
國有企業中的人際關係對企業績效有著重要的影響，在我們重視以人為本的這個時代，這種影響更加不可忽視。一方麵，我們要以國企績效為根本，來協調國企成員間的關係；另一方麵，又要使每一個國企成員不失“英雄本色”，使每個人的個性得到充分的發揮。這將是我們今後人才培養、人才選拔和組織管理中一個非常重要的內容。
一、人際關係對國企績效起到製約作用
1.國企裏人際關係中的權錢交易產生的嚴重後果
首先，當國企中的人際關係變成權錢交易時，極大地破壞了企業的生產經營，導致管理上不去，效益滑下去，企業思想混亂，人心渙散，員工積極性受挫。其次，浪費並流失了巨額國有資產，破壞了企業的發展。最後，嚴重地壓抑和扼殺了人才的積極性，妨礙了企業改革的深入發展。經營人際關係是一種極為嚴重又極為惡劣的腐敗行為，它嚴重地影響著國有企業的績效。
案例 人際關係對決策的影響
某研究機構調查過若幹個國有企業失誤的投資決策，發現其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策，而是依靠“政治”、“人際關係”等因素輕率地做出了投資決策。
例如一個國有企業的董事會根據某位上級首長的“暗示”，給該上級老首長之子的一個公司投資300萬元，結果是“肉包子打狗”，有去無回；又例如一個很成功的國有企業的總經理，為了回報他的故鄉，強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠，而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件，結果是廠辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業的“沉重包袱”。甚至還有國有企業的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友，嚴格地說，這已經不僅是一種腐敗行為，而是一種犯罪了。
上述幾種投資方式在調查的投資決策失誤中竟占了40%左右，是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是由於投資決策者本人素質差，官僚主義思想嚴重，獨斷專行，自己又不懂經濟規律而做出的決策。這種投資方式在調查的投資決策失誤中約占50%。
2.不理想的國企人際環境，造成優秀人才的流失
融洽的人際關係方麵的需要和受到尊重的需要得不到滿足，是國有企業人才流失的一個重要原因。當尊重需要受到挫折時，員工就會產生自卑感、軟弱感，繼而產生改變現狀的行為。
人際關係在企業組織中是不會消失的，在國有企業中權力、地位的爭鬥似乎是永遠擺脫不了的問題，也是產生衝突的根源。員工的工作和生活都存在一個相對固定的圈子，在這種圈子中的人一定存在一種為“圈內人”所認同的共同的東西，從而形成一個不用明確指出來的人際群體，形成“小集團”。因此，如果缺乏融洽的人際關係或者個人的尊重得不到滿足，那麼，人才流動就會成為必然，也就必然會影響企業的績效。
3.消極的人際關係，極大壓抑員工的積極性
從理論上講，國有企業的職工是國有企業的主人，但是這種主人翁意識在改革開放後麵臨幾個方麵的挑戰。其一，國有企業產權製度使職工難以在產權方麵形成主人翁意識；其二，改革以來推行的承包製、租賃製乃至股份製使經營者的權力在不斷擴大，潛意識中的“雇工”觀念也在形成；其三，職工追求個人收入最大化的動機要比過去強烈得多，但是在企業經濟利益的博弈中他們處於弱勢，他們隻能更多地尋求製度外的利益，從而導致“搭便車”行為的產生，例如，利用公家的工具幹私活，在第一職業的時間內從事第二職業，一些職工（如采購員、銷售人員等）在為公家經營的同時也幹自己的私事等。員工的積極性調動不起來，必然會影響到企業績效的提高。
4.國企中親緣關係，影響企業管理製度的有效實施
由於國企中親緣關係的存在，使國企的人際關係複雜化，日常工作中舉手投足之間便可能觸及到親緣體係的某根神經，發生不可想象而且無法回避的反作用力。在企業中很難形成選賢任能、擇優上崗的公平競爭機製。特別是親緣關係的存在對領導班子起著腐蝕作用。在錯綜複雜的親緣關係中，由於家族之間的矛盾衝突，很容易產生派係，導致幹部和職工隊伍產生分裂。
二、人際關係如何促進國有企業績效的提升
如何讓國企領導、每個員工和企業成為一體，讓人人之間有著強烈的自覺的結合感，最終實現企業、個人盈利，以實現促進社會大發展的目標。無論國企本身或是員工，都強烈希望有一個積極、有效、健康和融洽的企業人際關係環境，在為企業和自身打拚，提升企業績效的同時，享受到家庭的溫暖與企業的和諧，從而產生強烈的企業歸屬感，由此創造卓越的業績。
1.國企的領導層要營造精誠團結的氛圍
在處理領導集體成員之間的關係時，要突出“團結”二字，要求大同，可存小異。作為正職，要發揚民主尊重副職，信任副職。領導集體之間要相互支持，相互幫助，分工協作。
作為國企管理者，要擺正自己的位置，不要讓自己淩駕於其他成員之上，遇事要多聽取其他成員的意見，尤其要善於聽取不同的意見。重大問題要由集體討論決定，切忌獨斷專行，搞“一言堂”，凡事個人說了算。
成員之間要相互溝通感情，及時化解誤會和矛盾，時刻維護領導集體的團結。作為經營者也要善於發揮領導成員的長處，切忌嫉賢妒能。有的經營者，唯恐其他人超過自己，危及自己的地位，對於能力強的成員百般刁難，不用其長，反用其短，以顯示其無能。這樣做隻能在領導集體之間製造矛盾，危害國企的長遠發展。
重要提示
一個優秀的國有企業經營者，總是善於支持副職的工作，對於能力強的副職也勇於推薦其擔任更重要的工作。在領導集體之間，不是相互拆台，而是相互支持，要做到思想上同心，目標上同向，行動上同步，工作上同幹。
案例 方正人力資源管理升級
方正的人才戰略是：創新就是發展；積極主動地工作；腳踏實地，重在行動；衝擊最佳效果。為實現人力資源戰略，方正人力資源管理向跨國公司看齊，並做了方方麵麵的調整，最主要的是引入國際先進的矩陣式管理模式，使員工的積極性迅速增長，使企業活力倍增。
在傳統的人力資源管理體係中，各個分公司的人力資源專員隻聽命於其直接上司，與自己的同行幾乎不做溝通。而網絡時代，信息交流快速，這對人力資源管理提出了更高的要求。以前，人力資源方麵的信息是從總部到大區經理再到分公司經理，最後到分公司的人力資源專員，中間環節過多。現在，運用矩陣式管理模式，一個電話或傳真就解決了問題，節約了時間和精力。
矩陣式人力資源組織結構是，在每個事業部中，設1名人事行政經理，全麵負責本部門的人事行政工作。每個分公司設1名人事行政經理，辦事處則不設專職的人事行政專員。在事業部和大區的人事行政經理是矩陣式的組織模式，即這些經理在專業上受總部人力資源部門的管理，有些經理還兼職在人力資源部工作，但在行政關係上，受所在大區總經理的領導。
對矩陣式管理，有人也曾心存疑問：在人才使用上，分公司總經理和人力資源部門的意見不統一怎麼辦？而方正在實踐中發現，這種情況並不存在，因為進入方正工作的人首先要經過人力資源部門的考察，不符合條件的肯定進不了公司，各公司總經理看到的人都是初選合格的。這種管理方式為：如果你想改變現狀，不能靠行政手段解決，而要靠改變流程解決。