2.國企管理者要要關心、體貼員工，營造融洽的人際關係
國企領導關心下屬，多加考慮職工的利益，積極提高職工的收入，搞好職工的福利，關心職工的疾苦，改善職工的工作條件。對有特殊困難的職工給予特殊的照顧和幫助，使職工能體會到集體的關懷和溫暖。這樣做，既有利於開展工作，也利於使幹群關係更密切。同時，國企管理者不要高高在上，要經常深入到職工中去，與職工群眾打成一片，了解職工的想法，傾聽職工的意見，收集職工的合理化建議，及時解決職工提出的各種問題。這樣做，能使經營者和職工之間能通感情，融洽關係，職工也會對經營者產生好感，企業的各項工作更便於開展。
3.通過良好的人際關係，調動員工的工作積極性
國企必須為員工提供施展才華的空間，營造良好的工作氛圍。首先要確保企業職工的民主參與權。企業職工是生產過程中最能動的要素，企業職工的主動性、積極性是否得到充分的發揮，直接關係到企業經營的成敗。因此在我國當前深化企業改革，建立現代企業製度的實踐中，無論國有企業的財產組織形式發生何種變化，企業職工對企業經營管理的民主參與權都是始終不能動搖的，隻有讓職工有權參與企業的決策和管理，才能增強員工對企業的歸屬感。
其次是確保企業職工的經濟利益。為了在激勵機製中體現和保障企業職工的經濟權益，職工不僅應當有權領取企業的正常工資，而且應當有權參與企業的利潤分配。即使職工沒有直接的股金投入，也應當讓其分享企業的一部分利潤，因此，應當在企業出資者和職工之間，建立一種新的利潤分享機製，來補充和完善現行的工資分配製度。國企還應該建立針對企業員工的獎金、職工持股、退休金計劃、醫療住房補助等多種激勵機製。
案例 營造良好的人際氛圍
某國企高層管理不重視企業文化建設，很少關心員工的業餘活動，導致企業凝聚力低，員工對公司的認同度低，士氣普遍低落，工作起來也沒有責任心，經常出現人為錯誤，品質事故也頻繁發生。
經過與柏明頓公司合作，谘詢顧問師提供了可行性的建議，產生了良好的效果。
（1）在首次生日晚會上，公司領導首先自我批評說自己對員工關心不夠，真誠地向員工道歉；
（2）在員工生日代表發言時，一位40多歲的清潔阿姨含著眼淚不斷感謝公司領導，有些年輕的員工當時就給家人打電話，說自己在公司很開心，還有些員工感動得泣不成聲；
（3）這次活動拉近了管理層與員工的心理距離，許多員工的精神麵貌煥然一新，工作起來格外有幹勁。
案例評析
營造一個感情的磁場，讓那些被冷落的人風光地走向舞台，讓他們盡情地表演，將平時被壓抑的工作情緒釋放出來，讓高管去了解、理解他們。在他們麵前，高管不再是能者、強者，而是與他們一樣普通、平凡。通過心與心的交流，讓員工體會到企業的關心，從而認同企業，強化員工的工作身份感與責任感。
4.破除親緣關係對國企人際關係的負麵影響
國企要積極向企業員工宣傳社會主義市場經濟的理論，使員工明白：市場經濟為廣大企業員工提供了更為廣闊的擇業門路，有誌者應該衝破小農經濟的思想束縛。國企如擴大再生產需要補充勞動力時，不要單純為解除本單位職工後顧之憂而實行“內招”，而應麵向社會，多渠道招工，並逐步取消企業“家庭”在福利待遇方麵的“特權”，構建一種和諧的人際關係。
衝突管理中的“破冰之旅”
企業組織衝突是企業組織內部或外部某些關係難以協調，而導致的矛盾激化和行為對抗。衝突廣泛地存在於企業的各項活動和各個領域。根據一項調查研究發現，企業中的每一位管理者大約有20%的時間，是用於處理企業的各種衝突問題。
在中國，隨著改革的深入與發展，國企經曆了從計劃經濟向市場經濟的轉型，國企內部也麵臨著傳統文化與現代文化、傳統的管理方式與現代企業的管理方式的變革，變革必將引發衝突。此外，由於經濟的全球化，企業所麵臨的市場競爭環境也日趨複雜和激烈，所遇到的衝突問題也越來越多。衝突的來源較為複雜，既有內部因素，又有外部因素；既有主觀的，又有客觀的。在進行衝突管理時，人們應該對衝突產生的原因進行仔細地分析，隻有很好地了解衝突的成因，才能采取有效的衝突管理策略來化解衝突。
一、員工個體因素的差異性，導致人際衝突的發生
1.員工個性的差異性，使他們的看法不一致
企業是由不同個性的成員組成，有的人性格外向，活潑大方，有的人性格內向，有的人寬容大度，有的人傲氣自負。在現實中，企業成員之間的性格差異使得他們解決問題、與人相處的作風和方式出現差異。發生衝突是不能避免的。比如一個喜歡創新冒險的員工與一個行事謹慎的員工在一起工作時，有可能會因為對同一個問題的看法不一致而發生爭執，從而導致人際關係的衝突。
案例 情緒管理
某國企為了疏導員工的不良情緒，人力資源部門嚐試了許多辦法，後來采用員工的建議，設立了“情緒發泄控製室”，室內放著橡皮作的模擬人形，有不良情緒的職工可以用棍子或拳頭痛打模擬人，以發泄自己的憤怒。員工在不良情緒被及時有效地化解後，能夠很快地恢複積極的心理狀態，從而將員工因為不良情緒而影響工作的可能性降到了最低。
因此，HR應該加強對直線經理進行情緒管理的培訓，主要是針對直線經理們如何在日常管理過程中及時有效地發現和解決員工情緒問題的知識與技能教育。同時，針對企業內部員工之間的人際衝突，HR要善於化解矛盾，緩和衝突，對員工的情緒加以科學引導，使之變成一種可控的能夠使企業穩定發展的積極因素，借以提高組織和工作效率。
合理協調、化解各種人際衝突，改善企業內部人際關係，提高團隊情緒是提高員工個人情緒的重要環境因素。給員工提供一個盡可能開放和諧的環境，有助於員工情緒智慧的良性發展和情緒促進能力的提高。
2.每個員工都有不同的經曆，使得價值觀迥然不同
國企成員在進入企業之前都有著各自的經曆，他們帶著各種各樣的價值觀進入企業。在同一個企業中，對於同一個事物，由於人們的價值觀不同，就會產生出不同的看法和行為。比如企業中有的人對地位看得很重，有的人看重金錢和物質報酬，而有的人注重自我成長和工作成就。因此，由於不同的價值取向和價值判斷標準，企業裏的員工之間極易產生相互之間主觀判斷的分歧和爭議，從而導致衝突的出現。
3.每個員工都扮演不同的角色，很容易引發衝突
在現實社會中，每個人都同時承擔著幾種不同的社會角色，每個角色都要求人們要表現出與他人的期望相符的社會行為。在企業中，每一位員工都充當著不同的角色，並且都按照角色的要求而進行活動。當角色產生差異時，就可能引發衝突。
4.員工有著不同的目標，容易造成矛盾和衝突
通常來說，企業經營目標的實現是和員工個人的目標實現相一致的。但在現實中，員工和各部門都可能過分追求自身利益，突出自己的目標而忽略其他目標。如果員工被分配的任務和他自己的個人目標不一致，他就會產生一定程度的內心衝突。而且企業通過橫向、縱向分工形成不同的部門，這種由於專業化和分工所形成的不同部門，執行著不同的職能，也有著不同的目標，因此容易造成分歧，出現矛盾和衝突。
5.員工溝通能力存在差異，引發分歧
有效溝通對企業來說十分重要，因為企業管理中80%的問題是因為溝通障礙和無效溝通造成的。在企業實踐中，企業成員溝通能力存在差異，不同員工在信息處理、信息傳遞、信息接受過程中會造成信息交流的不暢，導致信息交流的低效或無效，從而引發衝突。
案例 聯想的管理溝通
英國《金融時報》報道了一則關於聯想的趣事，一位駐香港的分析師打電話到聯想北京辦事處，按照名片上的英文名找人，接線員卻告訴他沒這個人，直到他把名片上的中文名告訴接線員，才順利接通電話。
盡管這則趣事顯示了聯想在文化轉型中遇到的困惑，我們還是不難看出其在跨文化溝通中所做的努力。聯想並購了IBM的PC事業部，麵臨業務和文化的跨國整合，聯想花了不少的心思。於是，聯想聘用了戴爾前任高管比爾·阿梅裏奧擔任首席執行官，並將公司的工作語言從中文變成英文。而此次的聯想員工更換英文名，是由員工自發采用的，因為員工們發現，在許多事務聯係中，都有美國同事參與，因此使用英文名更加方便。
中國的企業，在稱呼上向來是有講究的。為了表示對個人以及權力的尊重，對於那些職位較高的企業管理層，下屬很少直呼其名，而是使用“某經理”、“某長”、“某總”等尊稱；而上層員工則可以直接用姓名稱呼下屬。國外的企業，各層級員工間可以直呼名字，這一點也體現在進駐中國的外企中，大家以英文名相互稱呼，而不用顧忌是否要加上職位頭銜來尊稱。
其實，稱呼隻是件小事。然而，從稱呼方式可以看出地位差異、權力差異在企業組織中的認同程度和接受程度，而這些因素都會影響企業內部信息的溝通程度。對地位、權力差異的認同導致了溝通障礙的產生，如溝通的延遲、信息的過濾、信息的扭曲。
當然，這裏並不是說平等的稱呼一定是最好的，更不是說要把目前中國企業使用的尊稱全部取消，改稱英文名。那些對尊稱有著特殊強調並且層級製度嚴格的企業，需要考慮的是如何通過其他的方式來弱化上下層級之間的權力、地位障礙，以促進有效溝通。
6.員工處理人際關係能力存在差異，導致衝突不可避免
由於人際關係而導致的衝突在企業裏是不可避免的普遍問題，它幾乎存在於人與人的一切關係之中。而一個懂得處理人際關係的人，可以使人際衝突更少地發生，而且在發生衝突時還能幫助衝突的雙方互相了解，化解衝突。因此，處理人際關係的能力是影響企業員工之間合作和衝突的關鍵因素。