二、國有企業如何開展文化創新
1.管理層注重經營理念的創新
“雙贏”理念：在當今社會，企業創新的一個重要方麵，就是組織之間通過團結合作合力創造價值。企業開發出新的合作經營方法，來協助企業取得前所未有的獲利能力與競爭能力，這就是所謂的“雙贏模式”。它要求國有企業從傳統的針鋒相對的競爭關係中解脫出來，改變成更具合作性，共同謀求最大利益的關係。國有企業樹立這種新理念，不能一味地追求自身利益的最大化，還要考慮消費者主體地位的問題。所以，現在大部分企業對價格的定位往往不是自己按照成本加上利潤的方式來確定，而是要考慮在消費者收益的條件下確定自己的產品價格，不然的話，就不符合“雙贏”理念，這種企業往往長久不下去。
“理性競爭”理念：在成熟的市場環境中，要強調一種理性競爭理念，加強協作競爭與增強競爭力有機結合而產生的理念，就是理性競爭理念，這種理念是國際著名跨國公司采用的重要競爭方式之一。目前，我國的一些國有企業還沒有這種認識，出現許多不良競爭事件。比如家電行業的價格大戰就是一例，他們的非理性競爭導致了全行業的虧損。從競爭的有效作用來看，如果說當一個企業連競爭對手都沒有了，那麼這個企業競爭能力的增長速度就會放慢。因為當一個企業喪失了競爭對手的時候，這個企業基本上也就不會像在競爭壓力下那樣去挖掘自己的潛力了。
“品牌競爭”理念：當今，文化被時代推向了品牌競爭的前台，透過品牌的文化力去贏得消費者、社會公眾對企業和產品的認同，已經是一種深層次、高水平、智慧型的現代企業競爭手段。企業文化通過品牌將視野擴展到整個文化領域，對內增強凝聚力，對外增強形象力和競爭力，並不斷將其轉化為資產。品牌是企業文化的標識，形象是品牌的識別因素。人們可以通過品牌透視出一個企業的經營策略、價值觀和經營哲學。所以，品牌理念是國企文化創新的重要內容之一。
案例 花旗銀行所產生的“文化生產力”
成立於1812年的美國花旗銀行，曆經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規模最大、聲譽最響的全能金融集團。花旗之所以取得長盛不衰的奇跡，除了它始終奉行開拓創新的發展戰略外，還和它卓越的企業文化所產生的“文化生產力”分不開。因此，花旗的經驗很值得我國金融業學習和借鑒。
1.以人為本：企業文化的核心
花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。
2.客戶至上：企業文化的靈魂
花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一策略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。
3.尋求創新：企業文化的升華
在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且相信，如果你能預見未來，你就能擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是企業唯一的生存與發展之路。
2.國有企業價值觀創新
（1）國企遵從以人為本的核心價值觀
在處理企業與員工的關係上，國有企業應該樹立以人為本的核心價值觀。企業中的人既是企業文化的創造者，又是企業文化的分享者。在塑造企業文化時，以人為本已成為成功的企業文化獲益者的共識。
重視員工的企業，企業將從員工身上獲得豐厚的回報。勞動、人事、分配製度作為企業基本管理製度，在員工中間具有一定的約束力，直接規範著員工的集體行為和個人取向。員工的需求和發展，通過“三項製度”改革明確地體現出來，是企業價值觀的層次高低的重要標誌，是企業用人機製、分配機製不斷更新的目的所在，以人為本的全麵發展已成為企業價值觀塑造的最終目標。
（2）國企重視可持續發展的價值觀
在處理企業與社會、環境、資源的關係上，國有企業應該樹立可持續發展價值觀。企業可持續發展觀的具體落實，首先在於企業的戰略目標上，企業要在對企業未來發展環境的分析和預測基礎上，為企業提出總體的戰略目標，企業的一切目標都服從於或服務於這個戰略目標。其次，企業的可持續發展在於環境的應變性上。企業的適應性還表現在對生態資源利用的適應性，企業如果忽視對生態資源的保護和利用，企業就很難實現可持續發展的目標。最後，企業的可持續發展表現在競爭的優勢性上。企業可持續發展與社會、生態係統可持續發展的不同之處是，社會、生態可持續發展要實現的是一種平衡，而企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢。企業在可持續發展的過程中，必須不斷地提高自身的競爭能力和水平，才能實現永續發展目標。
案例 阿裏巴巴的企業文化
阿裏巴巴強大的企業文化，已成為阿裏巴巴集團及其子公司發展的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，並且始終關注於滿足客戶的需求。
阿裏巴巴的夢想：通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界
阿裏巴巴的遠景：
1.成為一家持續發展102年的公司
2.成為全球最大的電子商務服務提供商
3.成為全球最佳的雇主公司
阿裏巴巴的使命：
讓天下沒有難做的生意
阿裏巴巴的價值觀：
客戶第一——客戶是衣食父母
團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事
擁抱變化——迎接變化，勇於創新
誠信——誠實正直，言行坦蕩
激情——樂觀向上，永不放棄
敬業——專業執著，精益求精
（3）國企要樹立兼顧公平與效率的價值觀
在企業內部的員工之間，應該樹立一種兼顧公平與效率的價值觀。國有企業為了適應現代市場經濟，就必須改變“大鍋飯”等不良習氣，在企業建立新的企業文化。
首先，必須讓企業員工認識到每個人的能力大小不同，應該承認人們的能力是區別的。能力大小決定了人們的不同分工，因此，要堅決放棄人們沒有能力大小不同，隻有分工不同的觀念。
其次，要讓員工認識到因為企業中人們有很大的能力差異，所以人們在企業中的收益方式就有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動的收益。例如企業家和技術創新者持有企業股份，當然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照勞動合同獲得工資，即勞動的收益。
最後，要讓員工認識到由於人們在企業中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的，因為資本的收益與勞動的收益沒有可比性，前者可能比後者高得多。沒有這種價值觀，國有企業現代企業製度的建設就會遇到許多難以解決的問題，產權製度改革、公司治理結構改革、企業管理者激勵與約束機製都無法進行，企業員工的積極性和企業創新能力會被壓製，企業就不會有活力和生命力。
3.國有企業在形象品牌上的創新
（1）誠信守法的企業形象
國企文化創新，就必須把塑造企業誠信的市場形象作為重點來建設。由於種種原因，國有企業過去給人們的印象一直是管理粗放低效的。我們在對國有企業形象創新的過程中，應把管理高效列為創新內容之一，在管理活動中，尤其在涉及管理製度設計的時候，既要考慮管理的收益，同時也要考慮管理的成本，因為任何管理都要支付管理成本，這種成本的支付直接涉及到了管理效率問題。
因此，應該實現管理收益與管理成本的有效結合，這個結合的過程其實就是樹立管理高效的企業形象的過程。在確保國有企業自主性的問題上，建立起真正意義上的現代企業製度，並通過立法，加強對國有企業的法人治理，使國有企業在確保國有資產保值增值的情況下，按照市場的法則，獨立自主地經營管理好企業。
（2）共擔風險的企業形象
現在很多國有企業沒有一種機製把風險量化到個人，由於風險不能共擔，因此企業員工也不能共享收益，員工沒有積極性，這樣的企業給外界的形象就缺少創造力和生命力。
重要提示
國有企業由於產權缺位等問題沒有得到較好的解決，國有資產沒有多少人真正關心，有段時間外國人譏諷說“西方有個加拿大，中國有個大家拿”，說的就是國有企業資產無人負責的情況。
案例 長虹創新管理激發不竭動力
近年來，長虹通過實施“統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理”的總體策略，目前旗下子公司已全麵實現了核心信息係統平台資源共享和“基本管理製度統一”，有力地推進了“核心價值觀統一”。
信息化也使長虹多了一雙“千裏眼”，長虹的各職能部門突然之間感到視野開闊，各產業公司反應靈敏。
如果把信息化喻為企業運營的“神經線”，那麼，現代企業的人文管理則是激發企業發展的不竭動力。“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”，是長虹倡導的企業宗旨和核心價值觀。長虹推進企業文化再造，以員工作為企業經營的利益價值鏈的起點，將員工滿意放在首位，通過激勵員工、激勵團隊，實現員工價值與企業價值的結合。以此為基礎，長虹致力於為顧客提供滿意的產品和服務，贏得市場和利潤，帶給讓股東滿意的回報。
長虹著力改善員工工作和生活環境，努力用“家文化”溫暖員工、激發員工的主人翁意識，以凝聚人、激勵人、尊重人為導向，通過一係列崗位曆練和大量專業係統培訓，培養優秀員工。從一線工人到經營、研發人員，長虹都為每個員工建立了明確的職業生涯規劃，並在實現企業價值的同時，不斷體現員工個人價值，最終實現了企業與員工的共贏。
國有企業建立現代企業製度，其中重要的一條就是要做到產權清晰，讓企業和企業員工擁有一定的產權，使企業、員工與國家共享企業收益，共擔企業經營風險。目前，這樣一種思路，逐漸得到了多數人的支持，無論是國有資產的產權主體，還是國有資產的經營管理者和員工，都讚同共擔風險、共享收益是保證各方積極性的有效措施。在這種情況下，國有企業應該通過改革，建立員工持有國有股權、管理者擁有國有股期權以及加大國有股流通比例等相關製度，塑造國有企業共擔風險的企業形象。
國企並購重組後的文化整合
隨著國企改革的深入發展，並購與重組也成為企業實現快速增長和提高競爭優勢的一種主要方式，對於我國國企改革和發展更具有十分重要的意義。企業整合重組後，能否實現“1+1＞2”的倍增效應，不僅取決於固定資產、流動資產、技術等有形資源能否得到有效配置，同樣取決於企業文化等無形資源能否實現相互交融。因而，需要將企業文化整合問題放到一個重要的位置來研究。
案例 國企“強強聯合”
2008年6月30日，我國鋼鐵、煤炭大省河北省傳來消息，由唐鋼、邯鋼聯合組建的河北鋼鐵集團有限公司和由金能集團、峰峰集團整合重組的冀中能源集團有限責任公司在石家莊市正式掛牌成立，這標誌著河北國有鋼鐵、煤炭企業整合重組取得重大曆史性突破。
以金能集團與峰峰集團的重組為例，兩者是“強強聯合”。一是都有相當的規模。在煤炭行業百強企業中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百強企業中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集團原來就是部屬企業，幾十年前就是全國重要的煤炭基地之一。三是都是當地的經濟支柱。集團內多數企業在當地都是骨幹企業、利稅大戶。兩者聯合重組成縱貫河北，橫跨晉冀，北延內蒙的大型企業集團，如果不能實現文化融合，原有的企業文化繼續保持強勢，就有可能成為重組後企業中的非組織文化，這種文化將繼續作用於原有的組織和人群，從而導致重組後的企業決策不暢、理解偏差、製度執行不力、溝通堵塞、衝突時有發生，無法調動職工的積極性。
一、國企進行文化整合的重要作用
企業文化是企業大多數員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態，它是企業的根本氣質和根深蒂固的行為規範，引導著企業中組織及人群的思考、行為模式和道德規範，製約著企業製度的形成、人際之間的溝通。它對企業係統的影響是隱性的、潛在的，但又是至關重要的。
由於文化現象的複雜性、多元性，文化整合不能像有形資源整合那樣，可以施行較強的剛性操作，而是要服從人的認識規律，需要一個漸進的較長的持續過程，文化整合效果的顯現，在整個企業重組中一般也相應滯後。因而，文化整合的效果如何，重組雙方是否已經融為一個具有共同企業目標、價值觀和行為規範的事業共同體，往往就成為判定企業重組是否最終完成的標誌性參數。