重要提示
通過文化整合，使集團內不同文化經過揚棄、融合、再造，不僅可以將不同的企業緊密聯係在一起，以集團統一的發展戰略為目標，集團的政策、命令得以貫徹執行，實現經濟一體化戰略，而且以文化為精神紐帶，將集團內的每個員工聯係在一起，形成共同的精神理念，產生約束力、凝聚力、向心力，從而促進生產、經營、管理的進步，提高集團競爭力，實現預期規模效益的遞增。
二、文化整合應遵循哪些基本原則
重組企業的文化整合，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是對原有文化的揚棄，是在“取其精華，去其糟粕”基礎上，對企業新文化的一次催生再造。在文化整合的過程中，應該注意把握以下原則。
1.堅持在不同的文化傳統中尋求相似的地方
企業文化相對於技術、組織等而言，更多的屬於一種“軟件”，它更多體現於人們的行為和觀念裏，而人們的行為和觀念是不可能像“硬件”一樣容易達到統一的。在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識並加以分享，從而實現可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業之間相互尊重，在人格上實現平等。應當本著求同存異的原則，製定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統中尋求相似的地方，以此作為新企業文化的起點。
2.吸取傳統文化的精髓，拋棄其糟粕
每一個企業都有自己不同的創業和發展的軌跡，並形成了不同時期的特色文化。要認真調查研究企業變革與發展的曆史和現狀，認真分析比較傳統企業文化與現代企業文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現代先進文化的新鮮血液，鑄就富於生命力、適應時代發展需要的企業文化。要對企業文化實態進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業文化的實質性內核，這些新的內核因子對企業發展起推動作用，還是起阻礙作用。或者哪些是起推動作用的文化因子，哪些是對企業發展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，並對文化體係進行建設性地構築。
案例 娃哈哈企業文化
從創業之初就一直始終不懈努力培育、建設的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。
企業文化屬於企業的上層建築，它的基礎是經濟發展。娃哈哈“家”文化正是在連續十多年來經濟快速發展，經營管理活動無限豐富的背景下，自覺總結，不斷提煉，逐步形成發展的。
娃哈哈“家”文化的主要內容如下。
1.娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家
2.娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮鬥 勇於開拓 自強不息
3.娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家
4.娃哈哈座佑銘：先將誠信施於人 才能取信於人
5.娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效
6.娃哈哈行為準則：忠誠 創新 負責 親情
7.娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬
8.娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才
9.娃哈哈團隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融
10.娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗 能上能下 崇尚科學精益求精三、娃哈哈“家”文化的主要特色
3.企業文化要做到共性與個性相結合
企業文化整合中要正確處理共性和個性的關係，既要充分發揮傳統，體現企業的行業性質和經營形態，又要注重企業個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。要處理好大集團文化與下屬單位企業文化的關係，在堅持共性的前提下體現個性化。要以大集團統一的企業精神、核心理念、價值觀念和哲學理念為統領，保持大集團內部文化的統一性、權威性，增強大集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時，也要看到集團內部各企業的曆史、區域、傳統等因素的差異和發展的不平衡性，允許下屬企業在大集團主體文化指導下，培育和延伸特色文化，為下屬企業留有展示個性文化的空間。
4.企業文化要做到借鑒與創新相結合
世界是開放的，文明是可以共享的。企業是開放的，管理思想和管理科學是可以共享的。企業文化整合不僅要體現企業自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業管理文化中的科學內容，學習發達國家的先進經營管理經驗，借鑒其他企業，尤其是國內外知名企業的文化精華，甚至是競爭對手優異經營思想，並加以吸收創新。
重要提示
所謂創新就是在發揚傳統文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內容和方法的同時，根據實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業經營理念，整合梳理出具有本企業特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的曆史繼承性的企業文化。
三、國企文化整合的內涵
企業重組中的文化整合，要依據企業文化的內涵，按照精神，製度和物質三個文化層麵展開，主要內容包括以下幾個方麵。
1.整合企業精神文化
精神文化的整合，是整個文化整合的核心，又是整個文化整合中難度最大的問題。在文化差異方麵，包括重組各方價值觀。企業理念、行為方式的整合，在經濟環境方麵，包括集團內不同行業、地域的企業營銷觀、盈虧觀等方麵的整合，在管理方麵，包括不同企業關於人才觀、分配觀、質量觀等麵的整合等等。要統一精神文化的整合，把原來在不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統一在一個價值觀體係中，並給職工以心理的約束和行為上的規範。
案例 星巴克用文化賺錢
2002年出版的《商業周刊》對全球100個知名品牌所作的調查顯示，星巴克是成長最快的品牌之一，它的股價在經曆了過去10年的分拆之後增長了2200%，總回報甚至超過沃爾瑪、通用電氣和可口可樂等公司。
根植於文化——培養創造附加值和全球一致的管理、品質和口味。星巴克的成功故事並非始於每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當咖啡豆還在成長的時候就已經開始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產地到顆粒的形狀等，每一個環節都有嚴格的標準。星巴克的口號是：將每一粒咖啡豆的風味發揮盡致。最後的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標準的服務模式一起賣給顧客。
出售文化——讓附加值最大化。而作為一家咖啡店，星巴克致力於搶占人們的第三滯留空間，現場鋼琴演奏、歐美經典音樂背景、流行時尚報刊雜誌、精美歐式飾品等配套設施，力求給消費者帶去更多的“洋氣”感覺。讓喝咖啡變成一種生活體驗，讓喝咖啡的人自覺時尚、感覺到文化氛圍。
在星巴克，一項叫做“咖啡教室”的服務，把“掛咖啡賣文化”的把戲玩出了最佳想象力。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、衝泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，而真正的贏家卻是星巴克。
2.整合企業製度文化
這實際上是企業整合中的一種意識立法和行為立法。實施企業重組，組織係統發生變化，企業的規章製度、管理模式和管理體製等，也要進行相應的調整和重新確立。還要建立起包括科學決策機製、獎罰分明的激勵機製、能上能下的幹部考核管理機製等在內的一整套現代企業運行機製，保證管理行為與整合後的企業精神理念的一致性。
3.整合企業物質文化
企業物質文化是企業文化的物質基礎，在企業重組過程中，直觀地反映企業的意願和需求。通過物質文化的整合，能夠進一步強化企業員工對精神文化和製度文化的理解。物質文化整合主要包括，重視新產品的開發，提升服務質量和產品信譽，對工作條件、福利待遇、文化娛樂等方麵提出新的要求，統一企業標誌形象，及時引入CI，加大宣傳力度，對品牌文化和環境進行規範設計，推出提高企業形象和美譽度的各種舉措等等。
四、國有企業進行文化整合的實施策略
企業文化的建設和培育需要一個循序漸進的過程，不會一蹴而就，應當基於適應管理創新、做大做強的現實要求和實現企業文化融合、實施文化戰略的需要，全麵啟動，重點突破，分步實施。
1.國企內部形成核心隊伍
企業的核心領導層既是企業整合的組織者，也是企業文化整合的推動者。特別是對於國有企業之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機整體，並通過發揮黨組織的戰鬥堡壘作用和黨員先鋒模範作用，保證企業文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就能夠順利解決。
2.對員工進行培訓和提煉出企業文化的理念
重組後的大企業集團往往跨地區、跨行業、跨所有製，在大集團企業文化建設上存在不平衡性，進度不一，差別較大。集團所屬各企業要統一圍繞大集團的總目標，共同培育大集團的企業精神和核心價值觀，開發共同的理念識別係統，共同塑造大集團的良好形象，共同打造大集團的品牌，共同培育大集團的優秀員工隊伍。一麵要繼承我們民族的、企業的優秀傳統文化，另一麵要吸納借鑒當代創新的文化成果，力求與現代企業接軌、與市場經濟接軌，堅持“以我為主、兼容創新、獨具特色、自成一家”的方針，求精求好，打造企業文化的精品工程，構建大集團文化體係，用統一的企業文化，把大家凝聚在一起，團結在一起，增強認同感、親切感和自豪感。
3.企業文化建設要做到精細化管理
企業文化建設要管用、好用、實用，就要把精細化管理體現在企業文化建設當中。要推廣責任目標精細管理，規範和完善生產經營、崗位培訓、工作標準、現場員工守則、文明公約、道德行為規範、員工文明禮貌等，並逐漸落實到崗位及現場。力爭實現安全、生產、經營、人力資源管理等重要工作的流程再造，特別是構築起強有力的信息化平台，使資源共享。
重要提示
充分發揮人的潛能和創造性，創建學習型組織，崗位學習型員工，與國際標準接軌，與知識經濟接軌，充分營造嶄新的企業文化環境。要讓全新實用的企業價值觀、企業理念、企業精神、企業製度和企業道德規範成為全體員工自覺遵守的行為準則。完善行為養成，在企業、在崗位全麵“開花結果”。
4.構建團結奮進、務實的團隊
在企業文化建設中，要求真務實，緊密聯係實際，辦實事，求實效，反對形式主義，避免急功近利。要立足企業實際，符合企業定位，圍繞中心，服務大局，將企業文化建設與企業的生產經營緊密結合，與企業的改革、發展緊密結合，與實現安全生產緊密結合，與落實科學發展觀、注重科技創新緊密結合，與精神文明建設緊密結合，與全麵提升企業管理緊密結合。以企業文化建設的不斷進步，切實促進大集團的建設和發展，保障員工的合法權益。
案例 微軟文化中的“工作激情”
比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”
比爾·蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。在他看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任或其他。他的這種理念，成為一種微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。
為了讓員工的激情得到充分而持續的發揮，微軟公司努力創造一種恰當的氛圍。微軟在總結國內企業管理中存在的問題時，將企業分成三個不同階段：處於第一階段的企業有一個神人、超人，所有的規章製度都是由他說了算；處於第二個階段的企業把決策者的思想變成了規章製度，然而，規章製度的管理要設計並實施，監督的成本很大，員工可能不喜歡這種規章製度；處於第三個階段的企業則是對文化的管理。這裏，微軟強調，要用一種企業文化、企業的核心價值來進行企業管理，如要鼓勵員工對工作有激情，強調對工作的責任感。
國企整合重組不僅僅是兩家企業之間的經濟行為，更是一種文化行為。企業文化是企業成長的靈魂和血脈，是企業走向勝利的“法寶”。一個企業經過大規模的改革或創新活動之後，也必須經過文化整合，才能提升到更高的水平。正是在這個意義上，搞好並購重組企業之間的文化整合，顯得特別重要。
用企業文化構建核心競爭力