因此，當衝突成為破壞力量時要降低衝突水平，緩和並解決破壞性衝突；當建設性衝突過小時，應設法引導和增強，使全體員工之間始終保持和諧、互動的人際關係狀態。
重要提示
國企管理者既要洞察衝突產生的可能性，又要正確對待已經發生的衝突，盡量緩和和避免破壞性衝突的產生，積極引導和發展建設性衝突，科學合理地加以解決，使衝突結果向積極的方向轉化。
案例 華為的人際關係理念
麵向世界客戶，以市場、技術和人才為主導的全方位的競爭戰略，使得華為集團成為世界級行業領先企業。
華為善於吸收世界先進的各類企業文化，兼收並蓄，但歸根結底，其企業文化精髓是責任、奮鬥和貢獻。同時華為也提倡“加班文化”、“狼性文化”等，倡導開放、外向和包容，領導和員工平等，基層員工可以直呼領導姓名，營造活躍的交流環境，員工可以自由充分地表達個人觀點和意見，鼓勵辯論，求同存異，不遷就有功員工，做到真正的選賢、擇優。
華為員工間人際關係相對簡單，相處原則強調對事不對人，各負各責，每個人都在自己的崗位上做自己應該做的事，矛盾衝突、勾心鬥角不多，較為團結和諧；企業用人公平、公正，有能力就上，有才幹就讓你幹，隻要你有能力，就給你機會，而不受其他關係、背景等的影響。但因為員工間業餘聯係不多，溝通較少，也不在一個地方生活、學習等，人情關係，有時頗有點冷漠，缺乏必要的人與人之間的熟悉感和親切感，總體上歸屬感缺失。
2.找出人際衝突原因，抓住主要矛盾
人際衝突產生的原因多種多樣，但總體可分為三類：溝通差異、結構差異和人格差異。國企管理者應當在自己的管轄範圍內，有重點地解決衝突導致的問題，集中處理那些功能正常的建設性衝突，一般通過回避、遷就、強製、妥協和合作等辦法，每一種辦法都有其長處和弱點。高素質的管理者應具備敏銳的洞察力和分析判斷能力，了解哪種辦法能夠處理什麼問題，以及在何時使用效果最好。
3.全麵看待人際衝突，保持企業經營活力
衝突管理一方麵需要對可能發生的破壞性衝突積極進行處理，並盡可能淡化其負麵影響，而另一方麵，也是最需要國企管理者正視的一麵，即要求管理者適時適度激發衝突。在一些情況下增加衝突是具有建設性的，一旦員工都保持沉默，少說少做，甚至不說不做，企業失去活力，公司的利益將大受影響。
激發建設性衝突的第一步是要向下屬傳遞這樣的信息：衝突有其合理性，嚴重的不是衝突本身，而是破壞性衝突的結果。管理者同時應以自己的行動加以證明，應該對那些敢於向現狀挑戰、倡導革新觀念、提出不同看法和進行獨立思考的員工給予獎勵，如晉升、加薪或采取其他強化手段。通過激發競爭，企業內部取得平衡的工作動機，可以振奮員工的創新精神，發揮創造力。也可以采用外力，如通過從外界招聘或內部調動的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前企業整體文化不盡相同的個體，以增強新見解的產生機會。此外還可以采用故意透露的辦法激發衝突，現今某些單位采用幹部任用公示的辦法即屬此例，將所要采取的措施、任用的員工等通過一定的渠道提前透露出來，引起關注，激發思考，反饋信息，從而達到激發衝突的目的。
二、國有企業人際衝突的管理
傳統的人際衝突的管理，沒有專門的管理部門或結構，一般哪個部門出現的衝突，就由哪個部門內部解決，或者讓總經理來解決，這樣人際問題就成為經理們日常事務的一大困擾。由此可見，傳統的人際管理模式存在著許多弊端。國企要想真正成為一個團結一致、同舟共濟的整體，就必須建立一套新的人際衝突的管理模式。在這個模式中，人力資源管理部門和工會將起主導作用。
人力資源管理部門不僅要積極預防破壞性人際衝突的產生，還要積極協同工會抑製消極性後果的產生，推動積極性後果的出現。對人際衝突的管理可以融入人力資源開發與管理的每一個步驟，根據人際衝突的過程，人力資源管理部門對人際衝突的管理可以分為三個階段，這三個階段對人際衝突來說是時間上繼起，空間上並存。
具體策略包括以下幾個階段。
1.防治破壞性的人際衝突對企業運營的影響
從人際衝突的起因與過程來看，對人際衝突的管理首先要充分考慮造成人際衝突的原因與潛在的條件。在人力資源規劃的過程中，要注意到員工們的個人因素，特別是個人處事風格，對員工的工作安排要設計得盡可能完善。
在招聘時，人力資源管理部門的人員不僅要審視應聘者的專業能力，還應審查應聘者的個人背景，包括性格、愛好、特長、價值觀等方麵的內容。在設計激勵措施、薪酬福利與績效考核製度時，一定要公平、平等、拒絕歧視。因為，員工的不公平待遇是人際衝突的最根本的原因。
案例 合理控製衝突程度
組建一個完美的高層團隊並非易事。業內公認的優秀領導人、聯想集團創始人柳傳誌成功地建立了包括CFO馬雪征等人在內的第一代領導團隊，又成功地組建了包括楊元慶、郭為、朱立南等人在內的第二代領導團隊，在其領導生涯中也幾度經曆團隊分裂的危機。在《聯想風雲》中，柳傳誌就坦然披露了他與原來的創業夥伴、技術掌門人因“技工貿”還是“貿工技”的發展路線的分歧，後來演變成激烈的人事鬥爭，引發了全公司的大振蕩，最後兩人分道揚鑣的往事。可見高管團隊中的衝突風險會放大到怎樣的程度，以致夢幻組合變成夢魘組合。
在高層領導團隊中，還有一類日常工作中常見的風險，即高管團隊在討論決策時產生意見衝突所導致的風險。這類任務型的衝突並不是壞事，隻要把衝突的程度控製在合理的範圍內，反而會提高決策的質量，其中的關鍵就在於如何避免建設性的觀點碰撞轉變為破壞性的人際矛盾。
2.提供解決人際衝突的條件
在人際衝突的第二階段與第三階段，人們隨著相處時間的延長，了解的加深，彼此的不一致也愈加凸顯，員工之間衝突產生的可能性大大增強。但是，這時交流雙方隻是意識到而沒有明顯的行為表現。在這個階段，人力資源管理部門可以為人際衝突的個人解決創造一些條件和機會。例如，通過組織一些娛樂活動或一起工作的機會來加強員工之間的溝通。
3.巧妙化解破壞性人際衝突
這一階段是對具有明顯行為的人際衝突的管理階段，是人際衝突管理的重要操作階段。在人際衝突的過程中，由於個人解決衝突的失敗，其中一方會趨於采取公開的衝突形式。人力資源管理部門對這種形式的人際衝突的管理，應根據人際衝突的原因與程度不同采取不同的管理辦法。
（1）如果企業人際衝突的產生，是由於企業可利用資源的缺乏或分配不公，這時人際衝突的解決，可以由人力資源部門協同工會和相關仲裁機構來執行，讓衝突雙方直接商談，通過坦率真誠的討論來確定問題根源並尋找解決問題的途徑。隨後，人力資源管理部門可以通過與其他部門的溝通與協調來開發資源，以消除人際衝突產生的根源。
（2）如果企業人際衝突的產生是由員工個人的處事風格與溝通能力造成的，人力資源管理部門可以通過專門的人際關係培訓，提高企業員工的人際交往能力，改變造成人際衝突的態度和行為來解決。假如通過短時間的人際關係培訓仍不能解決，人力資源部門可以考慮通過工作的重新設計、工作調動等改變組織結構的方式加以解決。
（3）如果引起企業人際衝突的原因是由外部的社會關係造成的，而且在企業內部並沒有造成影響，人力資源部門可以對衝突采取回避或緩和的態度。
（4）如果通過以上幾種方法仍不能解決企業的人際衝突，並且這種衝突的危害在不斷地擴大，這時人力資源部門可以擬定方案，由最高管理層下達命令，直接要求結束衝突。如果雙方繼續衝突，則可以采取一定的經濟處罰或行政處罰措施，甚至解雇衝突雙方，以中止和結束衝突，從而使管理秩序正常化。當然，在日常管理中主要還是通過企業民主管理，使企業的職工參與企業的重大決策，充分實現廠務公開，並通過有效途徑收集各方建議，及時處理各種矛盾，對於一時不能解決的，由人力資源部門、工會及相關仲裁機構予以共同協作解決，保持適度的衝突水平，維持企業穩定，使衝突管理處於良性發展狀態。
案例 打造簡單的人際關係
某國企經過改製之後，一直倡導用科學的人事管理製度，提升企業效益，留住人才，比如企業會提供廣闊的企業前景、良好的個人事業平台、簡單的人際關係、一流的物質待遇、優秀的企業文化等。
在這家企業，你隻要努力工作，很快就有晉升機會。同時，企業非常注重打造簡單的人際關係使員工能全身心地投入工作。管理層采用如下方式：
第一，不搞幫派，不論親疏，唯才是用。
第二，不搞公司政治。
第三，公正用人。
公司也采取了幾條線重合評判的策略。
一、依據各高管的感覺進行評判，因為對部下的評價畢竟始發於總經理、副總經理、部門經理等，也就是說依據領導的感覺做評價。
二、依據人力資源部門的考核。考核副總經理級別的，必須每年都對其下屬所有部門經理進行訪談，每個部門經理都有發言權；考核部門經理，必須訪談他下屬的每個員工。考核時，一對一，不準第三人在場，自由交談。
三、設立內部審計部門，建立自己的舉報渠道、信息傳遞渠道。
把這三條線重合在一起，公正用人就不會出大錯。要杜絕的就是簡單地通過聽取某個領導的一句話來用人。用好一個人，鼓勵一大片；用錯一個人，就打擊了一群人。