這個故事再次告訴我們，真正的領導人不一定自己的能力有多強，但要懂得信任，懂得授權，懂得利用眾人之智，這樣才能團結比自己更強的力量，提高自身的身價為團隊和企業做出更大的貢獻。
在我們的周圍，我們經常看到許多能力非常強的人，卻因為不能信任別人或過於追求完美，認為什麼人都不如自己，最後隻能事必躬親，做一個最好的業務人員、銷售代表、某領域的技術專家，卻成不了優秀的領導人，更不要說是領袖了。
6.形成完善的決策流程
團隊領導者在團隊中的作用舉足輕重，領導者的個人性格特征、管理風格與團隊溝通方式都是密切相關的。根據有關部門研究和時間運作表明，民主型團隊領導風格是最適於團隊溝通的。所以，作為團隊領導者要努力發展自己的民主領導風格。
或許，在工作中你也遇到過這樣的情形：大家一同開會時，在一些重大問題的決策上往往像一場混戰。可能有些人曾經努力去建立信任與合作關係，甚至做出讓步，采取迂回之道，但最終卻未必奏效，每個人都有自己獨特的做事方法，誰都不願意改變自己。
由此，上至董事會，下至普通的工作團隊，其成員普遍認為，想要共同解決一些棘手的議題是相當困難的。人與人之間應有的合作和鼓勵不見了，麵對的隻是相互衝突的利己主義和行事風格，彼此之間缺乏承諾，辦公室政治橫行，個人差異似乎難以協調。
一家大型倉儲公司的信息服務部門進行重組。新團隊成立之後，首要工作便是檢查和合並服務軟件——包括700多種不同的應用程序。於是，這個團隊又分成若幹個小組來整合不同類型的軟件，如應收賬目、法律和索賠等。
工作一段時間後，所有這些小組召開了一個為期兩天的會議，每個小組都要求發表一下各自的建議。
結果可謂不堪設想。每個小組以不同的優先順序和方式進行軟件評估，因此對同一個軟件得出許多截然不同的報告。而且，由於在眾多小組中缺乏一個統帥性的小組，由此，各個小組互不相讓，會談變得很情緒化，後來競演變為各個小組專為自己喜好的軟件進行遊說，最後甚至出現了人身攻擊。
為什麼會出現這種現象？這可能是因為大多數團隊成員都有種種擔心：他們擔心其他的小組所貢獻的點子更出彩，擔心自己的小組會失敗，害怕自己的貢獻不受他人認可……總而言之，由於過多地受到自己內心感受的羈絆，沒有人在思考的時候能夠超越自己的行事方式，真正從大團隊的利益和角度出發。
每一個小組都認為其他小組應當對自己小組的提議表示讚許或認同，有的小組甚至認為自己在決策製定中享有特權，還有的小組則希望通過和其他小組的討價還價來尋求一個折中的方案。可以這麼說，由於整個大團隊並沒有確定通過怎樣的方式做出的決定是最終具有效力的，所以在各個小組的討論和決策過程中，破壞力多於相互合作、信任和體諒——這就對如今的企業在完善團隊的決策流程方麵提出了更高的要求。
可見，身為領導者在此時必須要進行適時的引導。群策群力是團隊管理的一項重要內容，利用團隊的資源產生創造性的構想和更為準確的決策方案是每個團隊的良好初衷。在抱團打天下的時代，更需要掌握有效的團隊決策方式，這樣才能使團隊產生更大的合力，通過團隊的決策能力的提高使得團隊整體辦事效率大大加快。
完善團隊決策，首先必須使傳統的以領導方式為主的決策流程漸漸轉變為參與型決策，從過去“拍腦袋”、“忙救火”等自我決策向共同決策、授權決策過渡。
所謂共同決策，即要求領導人把自己視為團隊中的一員去參與意見，而不是用權威去壓製別人的意見。所謂授權決策，就是將決策權下放給團隊，讓團隊成員通過商議去選擇該怎麼做。由於團隊成員對與工作相關的問題常常要比管理者了解得更多，並且離這些問題也更近，采用這樣的授權決策形式，往往使決策更為迅速而有效。
在很多人平日的工作中，麵對公司及團隊中諸多錯綜複雜或者突發問題，總會麵臨各種各樣的決策。在民主風格的團隊溝通中，一般表現出群體導向的行為，目的在於取得群體目標和群體成員的滿意度。通常，團隊決策的流程有7個步驟：
第一，全體參與
棘手問題並非隻是經理人的責任田，它們會影響到組織內的所有人員，每個人都應貢獻自己的意見並和他人分享經驗。作為領導人，必須要讓做出最終決策、受決策影響、具體執行決策的人員以及那些真正掌握有用信息的人都參與進來。
第二，識別問題
在解決棘手議題時，常常會出現的一個最大缺陷是未能發現真正的問題。作為領導人，不應當聚焦於解決問題，而應當專注於發現問題。這要求所有的參與者依次表達自己的想法和感覺，這樣，真正的問題將會浮出水麵。
第三，列出所有的選擇方案
在對某項特定的解決方案進行評估之前，必須將所有的選擇方案擺在桌麵上進行分析。一般而言，團隊成員通常專注於鼓吹自己的創意，攻擊他人的想法，或者為了避免衝突將潛在解決措施藏於心中——這些基於擔心的反應降低了發現創造性解決方案的概率。所以，領導者必須對新創意進行激勵，邀請每一位成員積極提出自己的方案，並據此列出所有可行的、值得進一步研究的選擇方案。