第四，分析方案
對各種選擇方案的優劣勢進行詳細分析，每個方案的優缺點將會變得更為明顯。
第五，選擇方案
通過對所有選擇方案的評估，根據分析方案的結果，選擇比較好的方案。
第六，實施方案
將決策傳遞給相關工作人員，讓他們將決策方案化為具體的行動。
第七，評價決策效果
在方案運行和實施過程中要對你的選擇進行回顧評估。如果原先的問題依然存在，那有可能意味著最初的方案有問題或者是執行不力。評估決策效果將促使團隊領導者追尋前麵的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。
7.擁有優秀的團隊領導
有些人傳統地認為，領導與管理意味著權力和控製，但哈佛商學院領導學教授約翰·科特則否定了這一看法，他認為，隨著領導和管理工作的不斷成熟，它們將不再是權力的施展，而變得更為需要依賴他人。
可以說，領導隻是一項功能，目的在於激勵和釋放組織內其他員工的工作潛能，而非某個具體的職位。領導在組織中往往扮演多重角色，他不僅是意見的聆聽者，還是矛盾的協調者，工作熱情的激勵者等等。
美國管理大師湯姆·彼得斯在其著作《亂中取勝》中指出：“這是一個空前變幻莫測的時代。”事實也確實如此：在市場競爭日趨激烈的今天，每隔10年，原來的世界500強企業便有1/3消失。從國內的情況看，企業經營環境比10年前複雜2.5倍，企業競爭激烈程度比10年前增加3.3倍，企業平均壽命是10年前的20%，企業的平均利潤逐年遞減10%……
所有這一切都使企業以及團隊領導者麵臨著前所未有的挑戰。企業領導者應該隨著不斷變化的形式，及時掌握領導工具和領導藝術，提高自己的領導能力和領導水平，以帶領團隊克服前進過程中的種種困難，到達成功的彼岸。
我曾經遇到過一些非常優秀的領導人，他們能把最複雜的全球化事務合理地進行簡化；反之，我也曾經遇到過一些領導人，總是將簡單的事情複雜化，將手下人都搞糊塗了，使他們的工作效率大為降低。
讓我們先來看下麵一個小故事：
有一天，一個男孩問沃爾特·迪斯尼（迪斯尼創辦人）：“你畫米老鼠嗎？”
“不，我不畫。”沃爾特回答。
“那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？”
“沒有，我也不做這些。”
“迪斯尼先生，那麼你到底都做些什麼呀？”男孩追問。
沃爾特笑了笑，回答道：“有時我把自己當做一隻小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣——這就是我的工作。”
在童言童語之間，團隊領導者的角色不言而喻。不過，團隊領導者不隻是會替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的一大靈魂人物。某行銷顧問公司的一位領導人在談到團隊領導的角色時表示：“團隊領導者的角色，可以說是教練、老師，也可能是班長，他要能夠激勵員工士氣，傳授員工經驗，幫助員工解決問題，要能夠令員工折服，必要時還得自己跳下來打仗。領導者要讓‘有能力、有意願’的人死心塌地跟著上級打拚，並且激勵‘有能力、沒意願’的成員，提升‘有意願、沒能力’的成員——這是團隊領導者最大的挑戰。可以說，建立一個成功的團隊是團隊領導者的核心職能。”
的確，一個優秀的團隊中少不了一名出色的團隊領袖，統帥素質的好壞在很大程度上決定著整個團隊戰鬥力的強弱。拿破侖曾經說過：“綿羊統帥的獅子兵團將無法戰勝獅子統帥的綿羊兵團。”試看，如今中外各行各業中，哪一個優秀的企業團隊不具備一名傑出的領袖呢？
好的領導者是團隊的標杆和希望。他們不會受困於現有的條件和環境，而是會主動帶領全體夥伴積極地去創造環境，營造活力磁場。就像張瑞敏之於海爾，可以說沒有張瑞敏就沒有海爾今日的輝煌。
在優秀領導的感召之下，當所有成員將成功的希望、改變生命的契機維係在自己身上時，這份成就他人的責任便會督促著每位成員每時每刻都散發出生命的光和熱，進而使得整個團隊共同走向更為燦爛的未來。
海爾的發展是以張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長為起點的。當時這個工廠近乎廢墟，張瑞敏一上任便發布了“十三條”紀律，使廢墟慢慢恢複為工廠。後來，張瑞敏又導演了“鐵錘砸冰箱”事件，將所有質量不過關的冰箱統一銷毀，使海爾正式開始了對“卓越品質”的追求。
張瑞敏堪稱中國的管理大師，他獨創了“斜坡球體論”、“OEC管理法”和“相馬不如賽馬”等許多管理理論和方法，使得海爾的管理逐步達到國際水平。此外，他還是中國企業文化的優秀建設者，將儒、道和商有機地結合，逐漸形成雄厚的海爾文化。他誌在全球，“要讓海爾成為世界級的企業，讓海爾的產品行銷全球，使海爾的工廠遍布世界！”