近幾年，為了防止因生產過失影響公司利潤，購買產品召回保險的公司越來越多。由於公司的規模大小不一，他們所購買的保單的內容也不盡相同，但目的大致一樣，無非是想減少召回產品的運輸、存儲以及研究的成本。企業和媒體之間的關係，由危機公關公司負責保持。有關保單的成本內容，還包括危機處理專家負責和受到召回事件影響的人群進行溝通和協調的費用。
產品召回的處理過程分為三個步驟：
首先，企業和保險公司在危機發生前，就應該把應急戰略製定好。
其次，企業在產品召回事件發生後，根據事件規模的大小，確定該雇傭哪一級別的危機公關公司。
最後，從產品下架一直到回庫的工作，全部由危機公關公司負責處理。
產品召回預防管理：
召回事件重在預防，這不僅要求企業應加強產品質量管理，還要預先規劃好處理召回工作的方案。召回預防管理工作，主要包括以下幾方麵：
1.建立“召回委員會”
建立起一個專門負責召回管理工作的組織，並讓各部門的職責得到進一步的明確。所謂的專門的組織，指的是“召回委員會”，委員會的成員應該包括各部門的主管，如果有必要，公司的老板應該考慮出任這個委員會的主任。在主要負責人的帶領下，召回委員會的每一位成員，都應該了解並履行自己的職責。
2.加強安全管理
安全管理和質量管理，盡管性質類似但還是有區別的。安全管理不僅要為產品質量標準服務，還要同時負責預防產品在設計、製造和銷售過程中，可能會造成的種種危害。製定一個有效的安檢程序，是安全管理工作的措施之一。另外，在產品出廠前，還要進行嚴格的質量檢測，盡量避免具有安全風險的產品流入市場，具有高風險的產品應該重組或立即銷毀，讓危機化解在萌芽狀態。
3.建立有效的溝通渠道，保持好企業和用戶以及分銷商的關係
建立溝通渠道的好處表現在兩個方麵：其一，方便企業與消費者、中間商、維修站和客戶服務部門及時聯係；其二，通過溝通渠道，企業還可以獲取產品使用、產品維修、產品退回、消費者回饋的意見等重要信息資源。
4.建立產品與顧客數據庫
這項工作對企業進行產品召回是十分必要的，當產品出了問題需要召回時，管理者可以根據產品數據庫中記載的產品型號、生產批次、生產日期和銷售對象，決定哪一款產品需要召回，以及誰購買的產品需要召回。
案例
2009年底至2010年初，日本豐田汽車深陷曆史上最大的產品召回危機。2009年11月25日，豐田公司就已因腳墊滑動卡住油門踏板的缺陷召回426萬輛汽車。時隔不到兩個月，2010年1月21日，豐田突然宣布在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉在內的8款共230萬輛汽車。僅僅一周之後，這個數字就追加到340萬輛。而召回原因是這些汽車的油門踏板因為自身設計問題，踩下去後可能“不受控製地加速”，存在極大的安全隱患。
在危機麵前，豐田公司反應遲鈍，直到2010年2月5日，總裁豐田章男才就豐田汽車全球召回事件公開鞠躬道歉。
點評
盡管豐田公司擁有強大的公關團隊，但在危機麵前卻沒有作出及時、有效的反應。豐田是一家垂直式集權管理的公司，包括召回在內的任何有關質量問題的重大決定，都必須出自東京總部。在這次召回事件的重災區美國，低級別的員工發現了質量問題，傳達到總部是非常困難的。
不到問題滾雪球似的失控，管理層是不會出麵解決的，而這時已經錯過了解決問題的最佳時機。豐田公司的表現是應對產品召回危機的前車之鑒。