“領導”本身是一項專業
公務員發展
作者：草威
若將各行各業的人都分為內行和外行，按組織形式劃分，一般逃不出下述四種搭配：內行領導內行、內行領導外行、外行領導外行、外行領導內行。其中，外行領導內行向來備受爭議。難道不應該誰最懂行就聽誰的嗎？外行做了內行的領導，免不了會招來質疑：憑什麼呀？
內行下屬心有不滿，似乎可以理解，但這不滿情緒的背後是否有其道理呢？它是不是出自於對管理手段的誤解？科學的崗位設置是按照技術水平來劃分嗎？答案均是否定的，而且在實際工作中，外行領導內行已是諸多知名企業的慣常做法，甚至已經形成了一個管理學上的觀點。那麼，在這不滿的背後究竟是什麼樣的心理特征，又該如何麵對這樣的問題？
為什麼我們在心裏總是對內行當領導的情況更加認可？這可能來自於我們根深蒂固的“官本位”思想——隻有做領導才能發揮最大的價值，而隻有業務水平最高的人才有資格做領導。
在我們的大學校園裏經常發生這樣的事情：一個老師廣受學生歡迎，不管去哪裏教課都反響熱烈，慢慢成為名師，可再然後學生們突然就聽不到這位老師的課了。這是因為他已經成為了學校領導，坐在了行政辦公室，再也不必親自授課。看上去這是一條順理成章的晉升之路，然而對於學生和學校，這又何嚐不是一種難以量化的損失。業務水平好的人去當領導，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成資源的錯位安置。
將領導的行政級別等同於價值的高低，就容易生發出“領導理應全知全能、做得比大家都好”的思維誤區。因循著這樣的習慣，又恰巧遇到了一個外行領導，就容易產生抵抗的情緒，進而產生一些錯誤的假設導向，比如：當人處於抗拒狀態時，總會積累出怨氣，因為關閉了視聽，而在委屈中變得傲慢，傲慢產生偏見。如此一來你的領導對你說起工作時，你不會有絲毫的認同感，隻會在表麵上虛與委蛇，或者幹脆我行我素。相反，在這種思維習慣下，如果是一個內行領導，則有可能把公司變成一言堂，全權由他掌控。對於下屬，這可能也會產生一些消極的想法，比如認為領導的想法肯定最為完備和優越，一切聽他的吧。
那麼為什麼是那個人當了領導，而不是我呢？領導需要具備的能力是什麼？
IBM前CEO路易斯·郭士納是人們談論再三的IT門外漢，他從沒進入過計算機初級班，卻憑借此前在谘詢服務、金融服務、食品銷售等多個行業的從業經曆，將在管理上積累的經驗移植到了這家帝國企業，作為一個外行帶領IBM成功地完成了發展路徑上的重大變革，同樣成就了其偉大。
在初創的小公司裏，由於人手較少，團隊領導可能還要擔負起另一工種的工作，這時候對他的技術要求是有必要的。但在成規模的企業中，領導崗位則是獨立出來的，對他的技術要求是非操作層麵的。換句話說，領導是一門有別於其他技術的技術，這種技術不是指做好某一件具體的事，而是關乎於人，關乎於他是否能讓團隊成員找到自己合適的位置，還關乎於企業的未來。