預算控製是實施其他財務控製的基礎工具，財務預算管理對企業集團來講，意義更為重要。集團對下屬成員公司的控製活動基本上都是靠預算來進行的，最後都要通過預算來進行檢查。在一定程度上，沒有預算管理，就無法全麵實施企業集團的財務控製。
我國企業的預算管理基礎一直比較薄弱，這固然是由於預算這種管理工具從國外引進到我國的時間不太長，我們部分的財務人員缺乏豐富的預算管理理論素養和管理經驗；更主要的還是企業的領導和業務人員，對預算管理的認識存在著誤區，重視程度還不夠，沒有把預算管理作為各業務係統的管理工具，而認為預算就是財務部門的事情，各業務係統認為做預算都是在替財務部門工作；更有一些領導，把實際和預算形成較大差異的責任都攤到財務部門的頭上。這樣一來，做預算，管預算，就成了財務部門最頭疼的事情之一了。單獨一個企業的預算尚且讓人頭痛，由一大堆企業組成的企業集團實施預算控製的難度就更大了。但是，難也沒有辦法，硬著頭皮也得做呀，《公司法》規定得向董事會報年度預算，而報告預算肯定是財務負責人的事情。好在“世上無難事，隻要肯登攀。”就讓我們一起來攀登集團預算控製的這座高峰吧。
預算管理涉及的內容很多，下麵僅就和集團預算控製有關的幾個方麵，做些粗略的介紹，希望能對大家有所幫助。
一、預算的種類
按照不同的標誌，可以對預算進行不同的分類。
1.按照預算的時間跨度來分，預算可以分為長期規劃、年度預算和月度計劃
（1）長期規劃———3～5年的預算
長期規劃是個遠景，其形成的結果不是詳細的預算報表，往往是一些重要經濟指標。其基礎資料是企業的戰略規劃、產業發展方向、重大投資項目的規劃、預計的發展速度等。因此，長期規劃隻具有戰略指導意義，不能作為日常財務控製的依據，特別是不能作為資金支出的依據。但是這個遠景規劃又非常重要，因為企業有些項目是跨年度的，譬如重要產品的研發、基本建設項目、大型生產線的設計、采購、安裝、試車到正式生產、企業上市等，都需要跨年度的規劃。隻有遠景規劃定下來了，企業整個經營活動大的方向才能基本上確定。在一定程度上，長期規劃也是編製年度預算的基礎。
（2）年度預算———1年的預算
年度預算是本年度的預算，它包括對企業長期規劃在本年度的分解、當年的經營計劃、業務計劃、財務計劃，最終的結果是財務預算出來的資產負債表、損益表、現金流量表（或者資金收支平衡表）和分解到各業務單元的經濟指標。年度預算需要報董事會批準，其主要的預算指標就會成為董事會對經營層的重要考核指標。在企業內部，各預算單元的預算指標，會成為經營層對預算單位的考核指標。年度預算會成為很多企業內部財務授權的依據，但不能作為具體財務收支的審批依據。因為年度預算往往在預算年度開始之前就已經編製完成，在以後實際執行的12個月裏，可能會發生很多變化。
（3）月度計劃———每個月的預算
月度計劃是本月份的預算。月度計劃的周期隻有1個月，一般來說，業務變化較小，具有財務的可執行性，可作為財務收支的審批依據。編製月度計劃必須在年度預算的範圍之內，特別是股權投資、重要固定資產、重要無形資產項目，超出年度預算範圍的，必須履行預算追加手續。
2.按照預算的編製範圍來分，預算可以分為公司預算、彙總預算和合並預算
（1）公司預算
公司預算是集團成員公司的預算，這是整個企業集團預算控製的基礎。關於公司預算，有很多預算管理的著作和企業的成功經驗介紹可資借鑒，在此不再贅述。
（2）彙總預算
彙總預算是集團將成員公司預算彙總形成的集團預算。其方法是把各成員公司的預算結果進行簡單的相加，編製出集團總的預算，其結果是彙總的資產負債表、損益表和現金流量表，以及集團彙總的主要經濟指標。目前我國大多數企業集團編製集團總預算都采取這種方式，但彙總預算的一個致命缺點是，當集團控製成員公司的股權比例不高，或對不同成員公司擁有的股權比例差距較大時，簡單的彙總不能真實反映集團總體的業績。
（3）合並預算
合並預算是集團將納入合並範圍內的成員公司，按照合並會計報表的規則，把預算中的內部關聯交易進行抵銷後所形成的集團預算。盡管集團編製合並預算在技術上有一定的難度，我們也缺乏必要的理論指導和實踐經驗，但由於它能夠更真實地反映集團總體的財務狀況，也由於新會計準則對母公司投資收益的確認更加穩健，造成母公司的淨利潤和合並的淨利潤差異較大，而股東進行利潤分配時又多遵循母公司與合並淨利潤孰低的原則，股東對合並淨利潤的關注程度大大提高，我們為了更好地控製合並的財務指標，還是應該嚐試著去編製集團的合並預算。
3.按照預算的內容不同，預算可以分為經營預算、資本預算和財務預算
（1）經營預算
經營預算是指與企業經營業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算。包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、存貨預算、銷售和管理費用預算等。
（2）資本預算
資本預算是指企業不經常發生的、一次性業務的預算。包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等，無形資產的購入、研究開發，長期股權投資預算等。
（3）財務預算
財務預算是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。包括預計的現金流量表、預計的損益表、預計的資產負債表。
需要說明的是，經營預算、資本預算按照企業內部分工，可能是由業務部門編製，但有一部分需要財務部門提供數據或參與編製的業務預算，如固定資產折舊預測、無形資產攤銷預測、稅金預測、財務費用預測，投資收益預測等，要引起財務部門的高度重視，並給予積極的支持。
二、預算編製的模式
預算編製的模式包括自上而下、自下而上、上下結合三種。這三種模式各有其優缺點，不能簡單地說誰好誰壞，但我個人認為企業集團的預算編製模式，還是上下結合這種模式最為合適。
1.自上而下的預算模式
這種管理模式能保證集團的利益，同時兼顧企業集團戰略發展需要。不足之處在於權力過於集中在總部，不能發揮各成員公司的主動性和創造性。
2.自下而上的預算模式。
這種管理模式能充分發揮成員公司的主動性，同時成員公司處於市場的前沿，可以提高成員公司獨立作戰的能力。缺點是可能引發管理失控，造成資源浪費，不利於充分挖掘成員公司的潛力。
3.上下結合的預算控製模式
在企業集團預算管理中，預算的編製應采取上下結合式。一方麵，通過上下結合達到預算意識的溝通和集團預算目標的完全執行；另一方麵，通過上下結合避免單純自上而下和自下而上這兩種模式的不足。
三、集團預算管理組織
企業集團的預算管理是一項非常複雜的項目管理和日常管理並存的係統工程。年度預算的編製、協調、審批工作，涉及單位眾多，又有一定的時間限製，一年隻有一次，我們應該按照項目管理的方法來進行規劃、組織和實施。而預算的執行、月份計劃的編製和執行，以及預算差異的分析和調整，就必須按照既定的流程作為日常工作來進行管理。為了有效地控製整個集團的預算，必須要建立健全預算管理組織。
在集團層麵，需要設立預算管理委員會、預算管理辦事機構（經常被稱為預算管理辦公室）。