2.3.1 知識型員工流失問題
知識型員工流動作為一種社會現象都是客觀存在的。隨著生產力的發展，知識型員工流動出現了非常頻繁的局麵。在美國，各種組織中知識型員工流動的頻率都是非常高的，有關資料顯示，近年來平均每人一生要流動12次。在日本，由於長期以來實行的是“終生雇傭”的就業體製，知識型員工在組織之間的流動頻率是很低的，隻有3%左右，但在組織內部的流動頻率也是很高的，達到10%。在我國改革開放以前，由於實行高度集中的人事管理體製，人才流動的頻率是非常低的，但在改革開放之後，隨著人事管理體製的改革，知識型員工流動也出現了非常頻繁的局麵。
知識型員工之所以要流動，無論從組織還是從個人角度看，都有其客觀必然性。美國學者卡茲（Katz）在其組織壽命學說理論中，從保持組織活力角度論證了知識型員工流動的必要性。他通過對大量的科研組織所進行的調查統計發現，一個科研組織的成員在一起工作的時間在1.5~5年之間，成員相互之間信息交流水平較高，相應地出成果的情況也較好。低於1.5年或高於5年，成員相互之間的信息交流水平較低，相應地成果產出情況不是很理想。因為組織中的成員共事不到1.5年，相互之間還處在熟悉適應的過程，很難暢所欲言，進行充分的信息交流。一起工作超過5年，已失去了新鮮感，可交流的信息已交流的差不多了。卡茲的組織壽命學說實質上告訴我們，相同的一批人在一起工作的時間不能過長也不能過短，時間長了組織就逐漸趨於老化，時間短了相互沒有適應就分開對組織也不利。組織的最佳年齡區為1.5~5年，超過5年知識型員工就要流動，給組織注入新的活力，而低於1.5年就流動，對組織也是一種損失。因此，卡茲的組織壽命學說從保持組織活力角度論證了知識型員工流動的必要性和時間間隔。而另一位美國學者庫克（Cook），在他的庫克曲線中，則從更好地發揮個人創造力的角度論證了知識型員工流動的必要性。他通過對研究生畢業參加工作後創造力發揮情況所做的大量調查統計中發現，一個研究生從畢業參加工作開始，創造力經由增長期、高峰期、衰退期和穩定期而實現一次循環。當創造力進入穩定期時，如果不改變工作內容或更換工作環境，創造力將在穩定期所達到的水平上維持下去。庫克曲線實質上告訴我們，為了使創造力不斷提高，應在創造力進入穩定期時，按庫克曲線就是進入到一個新環境後的4~5年，就要變換工作部門或研究課題，也就是要進行知識型員工流動。因此，庫克曲線從更好地發揮個人創造力角度論證了知識型員工流動的必要性和時間間隔。從以上兩個理論可以看出，無論是從組織還是從個人角度來看，知識型員工流動都有其客觀必然性。
知識型員工流動雖然有其客觀必然性，但作為一個具體的企業，則希望保持知識型員工、特別是關鍵知識型員工的相對穩定。早在一百多年以前，組織理論的創始人之一———法國管理學家法約爾（Fay-ol）就在其著名的十四項管理原則中指出：企業成功的關鍵在於有一批穩定的人員，特別是管理人員。這種觀點對今天的現代組織同樣是適用的。組織通過保持人員穩定，有利於樹立長遠觀念，便於保持工作的連續性，同時也更有可能提高企業的內聚力。相反，過高的人員流動可能導致生產混亂、質量下滑、溝通不暢、協作失調和員工士氣低落等問題，從而降低生產率。同時，人員流動的成本也是相當高的。據保守估計，人員流動後的替代成本是所離開人員月薪的二到三倍，其中的直接成本包括招聘、麵試、測評、推薦材料核查等方麵的成本，以及與安置一名新人員有關的其他費用，而間接成本包括新人員被雇用之前相應設備的閑置，以及新人員在適應工作期間而導致的生產率下降。從以上內容可以看出，對於現代組織，保持人員穩定是非常重要的。
由此可以得出結論，在知識型員工流動合理限度內的流動對企業和個人都是有益的，而超過流動合理限度的流動就成為知識型員工流失。這種超過知識型員工流動合理限度的流動，可能是人們主動進行的，也可能是被動進行的，但不管是主動還是被動，隻要超過知識型員工流動的合理限度就屬於知識型員工流失。流失帶有價值判斷的概念，站在企業這個微觀個體的角度看員工流動現象，任何一個不合適企業利益的流動都可視為一種流失。
組織保持活力的條件之一就是不斷改善人員結構和人員素質。在市場經濟條件下，人才流動是優化人力資源配置，開發人才資源的必然要求，合理的人員流動不但有助於個人發展，而且有利於組織創造力的提高。但是知識型員工在一些企業特別是高科技企業流動過於頻繁，流失嚴重，使企業出現了人才流失的風險，給企業發展造成了巨大的影響。
對組織而言，知識型員工流失不僅給組織帶來了成本損失，而且會產生其他風險。美國管理學會報告顯示，替換一名員工的成本至少相當於其全年薪酬，對於技能緊缺的崗位，此項成本相當於員工全年薪酬的1.5倍甚至更高。知識型員工流失的成本包括直接成本和間接成本。
（一）知識型員工流失的直接成本
知識型員工流失的直接成本主要包括知識型員工成本、知識型員工重置成本和無形資產損失成本等。
1.知識型員工成本。知識型員工成本是指知識型員工在成長期內企業為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。但值得注意的是，在知識型員工成長期內，企業主要是成本投入，回報率幾乎為零。一般來說，知識型員工的成長期因企業的情況不同而有所不同。如果離職員工工作年限小於知識型員工成長期，企業基本上隻是成本投入，而得不到回報。
2.知識型員工重置成本。知識型員工流失後，為了企業的生產需要招聘新人，重新投入成本培養知識型員工，該成本即為知識型員工重置成本。重置成本一般高於原來損失的知識型員工成本，尤其對於知識型員工市場供給不足的或是關鍵性的知識型員工，其重置成本則會更高。
3.無形資產損失。核心人員離職時，不僅會將企業最新的專利技術或是技術經驗帶走，而且還會成為競爭對手或加盟競爭對手，甚至帶走一個團隊，這對於企業來講損失是慘重的。
（二）知識型員工流失的間接成本
知識型員工流失的間接成本主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。
1.可計算的間接損失。如果離職的員工加盟到競爭對手的隊伍裏，那麼新的技術成果被模仿，產品的市場份額被擠壓，與此同時，企業在承受以上損失的同時還要麵臨重整局麵的壓力。
2.不可計算的間接損失。知識型員工流失對現有員工造成心理上的衝擊，使得該組織現有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低，給組織形象帶來了許多負麵影響，組織的被認可程度下降。
（三）知識型員工流失的風險
知識型員工流失對組織（尤其是企業）造成人力資源風險。關鍵人物的流失，不但是人力成本的損失，還會使企業關鍵技術、銷售市場、商譽等無形資產遭受損失風險。知識型員工是企業獲取和保持競爭優勢的重要資源，知識型員工的流失必然會造成高科技企業無形資產的嚴重損失，同時會削弱企業凝聚力和員工士氣。主要表現在如下幾個方麵：
1.破壞企業凝聚力和向心力。知識型員工的頻繁流動會影響所在部門或團隊的工作氣氛，造成部門或團隊的不完整和不穩定。員工的流失還具有連鎖效應，會對其他員工的情緒和工作態度產生消極影響，破壞企業的凝聚力和向心力。