戰略風險篇
引言
改革開放為中國企業帶來了資本、技術和先進的管理經驗，使中國湧現了大量的優秀企業。隨著經濟的發展，世界經濟一體化、區域經濟集團化的趨勢加強，越來越多的中國企業跨出國門，到國際市場上尋求新的發展契機，進行資源的優化配置，以增強自身的競爭力。海外並購就是眾多企業不斷壯大自我的重要戰略選擇之一。然而任何事物都具有兩麵性，並購也是一把“雙刃劍”，企業如果在此過程中不能夠科學地分析、判斷和認識自身及外界環境的變化，這把利劍會很容易刺傷自己，給企業自身造成難以愈合的內傷。在製造業最具代表性的案例就是昔日的“中國雄獅”TCL。
TCL從1981年年初創企業，到2003年彩電、手機、電話機、平麵開關插座銷售量位居全國第一，個人電腦銷量位居全國第三，TCL保持了20多年的高速增長，成為中國增長最快的工業製造企業之一。1999年TCL開始了國際化的進程，在國際市場上進行了大刀闊斧的並購活動，以期通過學習和引進國外先進技術在歐洲市場上獲取一席之地。從2002年到2004年，TCL先後並購了德國施耐德、法國湯姆遜和法國阿爾卡特等。然而，由於對並購的企業缺乏認真調研導致的決策失誤、並購成本過高、企業整合困難等，致使昔日的巨頭危機四伏。從2005年開始，企業出現了巨額虧損；2006年，企業被戴上了ST的帽子，很多高管紛紛離職，加之銀行貸款非常困難，幾乎導致了企業資金鏈的斷裂。
從TCL海外並購的曆程，我們可以深深地體會到中國企業為了走出國門所付出的艱辛，同時我們也非常欽佩在推行國際化的戰略中，我們的企業家所表現出的銳意進取和堅忍不拔，但是殘酷的現實不得不讓我們對這種代價沉重的擴張戰略進行更深層次的思考……
TCL的海外擴張之路
從“電子科”到家電業巨頭
1979年的改革開放為中國企業發展創造了良好的政策環境和創新的觀念，TCL就誕生在這樣一個變革的時代。1981年，在中國南部的廣東省惠州市，由惠陽地區機械局電子科分離成立的以從事家電、信息、通信、電工產品研發、生產及銷售為主的惠陽地區電子工業公司就是TCL的前身。1985年它又引進港資成立TCL通訊設備有限公司，初創TCL品牌。
時勢造英雄。TCL從誕生起就被打上了改革開放時代所特有的不斷創新、勇於行動的烙印。20多年來憑著這種精神，TCL取得了穩健而迅速的發展，成為中國家電業的巨頭之一。從20世紀90年代以來，企業連續13年實現高速增長，成為中國增長最快和最具影響力的工業製造企業之一；2002-2004年，連續三年被評為“中國最受尊敬企業”。2003年TCL的營業收入為282.54億元，名列“中國電子信息百強”第三位；利潤總額為16.3億元，出口額15.7億美元，品牌價值267.12億元，位列“中國最有價值品牌”第六。2003年是TCL最輝煌的一年，其生產的彩電、手機、電話機的銷量全國排名第一，個人電腦銷量全國排名第三。
海外擴張第一站
說到TCL的國際化之路，不能不介紹TCL集團海外並購戰略主要的策劃和實施者——TCL集團總裁李東生。成長在改革開放年代的他和TCL一樣，身上都閃耀著“敢為天下先”的開創精神。從1996年出任TCL集團總裁，他就開始了大刀闊斧的改革和一係列的資本運作，同年收購陸氏彩電。1997年，TCL與河南美樂集團實現強強聯合，成立河南TCL—美樂電子有限公司，將資本技巧運用得爐火純青，把TCL從一個地方小企業發展成為一個全國知名的公司。在他的帶領下，TCL十多年來無論在彩電、手機還是在電腦等行業，都取得了令人矚目的成績。2001年，TCL彩電躍升至全國彩電第一品牌；2002年，TCL手機在中國市場排名第三，位列國產手機首位；2003年5月，TCL集團以319億元銷售收入排名“中國電子信息百強企業”第四位。總之，多年來在李東生的帶領下，TCL戰果累累。
TCL的國際化始於1998年。當年6月，TCL集團成立海外業務部，並且選擇越南作為其海外業務擴張的第一站。
1999年6月，在接受原香港陸氏公司在越南的一個工廠後，TCL越南公司成立。這一仗打得很艱苦。越南全年的彩電量隻有80萬台，國際彩電巨頭如索尼、三星等都先於TCL在那裏建有生產基地，競爭十分激烈。結果，TCL越南項目一投產就處於虧損狀態。經過拚殺，到2001年，越南公司終於達成盈虧平衡。為此，TCL總裁李東生親自寫了一篇文章——《屢敗屢戰，百折不撓》，對TCL在越南市場的表現給予肯定。TCL目前在越南的市場占有率僅次於索尼，居第二位。繼越南之後，TCL在印度、印度尼西亞、菲律賓的分支公司紛紛成立。
與此同時，1999年，李東生在TCL集團做了題為《我們的目標：創建世界級的中國企業》的報告，正式提出向世界級企業邁進。
這一時期，TCL在國內除保持彩電產品的上升勢頭外，全麵拓展到白色家電、電腦、手機等領域，積蓄世界級企業的力量。
2001年6月，TCL集團成立《增強國際競爭力實施方案》工作組，著手製定集團中長期戰略規劃，由此出台了後來著名的“阿波羅計劃”。
“阿波羅計劃”第一、二步
“阿波羅計劃”的第一步是2002年4月開始顯山露水的TCL集團整體上市行動。
2002年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監會批準，而其“換股公募”的發行上市方案在國內證券市場尚屬首創。TCL以重組、上市、戰略擴張為主題的“阿波羅計劃”向前邁進了實質性一步。
2004年1月7日，TCL在完成了對TCL通訊的吸收合並之後，以上網申購的方式踏上了集團整體上市的陽關大道。該計劃為TCL拓展海外市場融得了25億元的資本。
為了拓寬自己的國際營銷網絡，學習豐富的國際貿易經驗，降低采購成本，TCL決定和香港長城數碼聯手，於是“阿波羅計劃”的第二步開始啟動。
2002年9月7日，TCL和香港長城數碼共同出資1000萬港幣成立新的合資公司——TEAM-WAY有限公司，以共同開拓國際市場。在合資公司中，TCL占70%的股份，長城數碼占30%的股份。TCL總裁李東生、香港長城數碼董事局主席吳少章分別任合資公司正、副董事長，TCL集團董事、多媒體事業本部總裁胡秋生擔任合資公司總經理。
值得關注的是，此次雙方成立的合資公司中，將不會啟用TCL或長城數碼旗下“樂華”等品牌，主要是給在我國以外從事產銷顯像管電視、等離子電視、DVD播放器、VCD播放器以及音響產品的跨國巨頭OEM進行貼牌生產，TEAM-WAY也隻是公司名，因此到國外市場上練兵學習先進的技術還是長路漫漫。
收購施耐德
隨著國際家電巨頭的競逐，TCL感到新興市場的開發空間正變得日益有限，預期這些市場必將步入與國內市場類似的窘境。而歐美成熟市場則不同，這些市場的消費者對質量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對於產能快速擴張的中國企業來說是一個具有巨大誘惑力的市場。但這些市場消費者的品牌意識很強，對於質量和技術的要求也更為嚴格。如果通過自有品牌進行擴張，TCL要進入這個成熟品牌已經占領了4/5份額的市場，顯然困難重重。
2002年，德國老牌電視企業施耐德破產後尋求買家。施耐德本身是一家擁有113年曆史的老牌家電生產廠家，擁有三條彩電生產線，可年產彩電100萬台，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，在歐盟也擁有不小的市場份額。即使2001年，銷量也有41萬台，超過歐盟給予中國7家家電企業配額的總和。而德國更是歐洲最大的電視機單一市場，其電視機擁有量為5600萬台，目前年市場規模在590萬台。德國背後的整個歐盟市場的容量是2200萬台。機會降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購。2002年10月25日，TCL全資收購的德國施耐德公司在德國慕尼黑正式開業，拉開了TCL海外並購的序幕。它標誌著TCL國際化的區位選擇和進入模式的一個新的方式，即利用當地品牌、渠道、製造，繞開反傾銷等貿易壁壘，進軍歐美發達國家市場。
然而，施耐德正如當時德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍先生所說的那樣，“施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進。現在德國電視機很便宜，市場已經飽和，如果再買，隻能買高精尖產品，但德國人知道，施耐德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。”
TCL沒有扭轉施耐德的頹勢，自正式接手的那一天起，施耐德就持續地虧損。3年半時間裏，TCL在施耐德更換了4名CEO，但還是對如何改善經營狀況束手無策。施耐德最後的結局是關門大吉。