後來，李東生坦承當時在並購施耐德的過程中，沒有請專業機構去做很詳細的調查，而是憑自己的經驗去談判並做出判斷。而且，TCL當時對整個業務的整合缺乏充分的估計，自己也沒有足夠的能力去支持施耐德業務。
接手湯姆遜
為了繼續開拓歐洲市場，TCL又把目光轉向連年虧損的法國湯姆遜，該企業當時身陷困境，2003年在歐洲和北美市場虧損高達17億美元。
並購前，TCL花了1000萬歐元請波士頓谘詢公司做了收購湯姆遜可行性報告。可是谘詢報告描繪的前景並不樂觀，風險偏大。然而這並沒有阻擋住TCL並購的步伐。2003年11月，TCL與湯姆遜為了進行彩電和DVD業務的全球合並重組，計劃成立TTE電子公司。2004年1月28日，李東生與湯姆遜公司總裁達哈利在法國總理府簽署雙方彩電、DVD業務合並的正式合同，TTE電子有限公司正式成立。TCL國際控股成為新公司主要股東，占67%的股份，湯姆遜持有餘下的33%股份。公司總裁李東生信心百倍地承諾“接手湯姆遜全球多媒體業務，一年內扭轉虧損，兩年後扭虧為盈”。
並購戰略如果不是建立在科學分析、認真研究的基礎上，很可能會變成企業的負擔，對企業未來發展極其不利。TCL為並購決定付出了沉重的代價。TTE的經營狀況每況愈下，從2004年8月成立到同年12月，TTE公司的主營業務收入為158億元，虧損了6386萬元；2005年一季度主營業務收入銳減為86億元，虧損增至7708萬元。其中，原湯姆遜業務在TTE業務中的比重迅速下降成為業績下滑的主要原因。
同時，加之TTE急需的大量啟動資金，以及TCL移動分拆上市給集團資金周轉帶來的巨大壓力，短短一個月內，TCL集團向銀行借款將近20億元。TCL的資金危機暴露無遺。
TCL不得不斷臂療傷止血轉虧，與湯姆遜達成協議，進行歐洲事務重組：終止歐洲除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動；對TCL多媒體歐洲公司目前在歐洲從事業務的大部分員工進行重組；作為計劃的一部分，TCL多媒體在歐洲的部分附屬公司，包括德國、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國和匈牙利的銷售公司進行重組；TCL多媒體將視情況變現其在歐洲的資產和庫存。
湯姆遜則以援手TCL多媒體歐洲業務重組的代價，換走了一紙解除禁售的協議。隨即，湯姆遜私下配售TCL3.9億股，減持TCL多媒體10%～19.3%的股份。於是，湯姆遜由對TCL的聯合公司變成TCL的投資成員，以種種借口完全把這個“燙手的山芋”拋給了TCL。
“聯姻”阿爾卡特
TCL第三次並購的策劃和實施者是TCL移動通訊董事長兼CEO萬明堅。萬明堅在市場下滑的背景下力主收購連續四年虧損的阿爾卡特，想與收購湯姆遜一樣，形成TCL的第二個發展裏程碑。在收購上經曆過失敗的李東生雖然非常反對，但是他沒法對萬明堅說“不”，因為萬明堅太成功了，他一度創造了TCL集團年利潤的70%。TCL既然給了彩電板塊這樣的政策，就不得不接受移動板塊的收購計劃，因為TCL的現金流仰仗TCL通訊許多。
2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。翌日，TCL和阿爾卡特合資成立的TCL阿爾卡特移動電話有限公司TAMP（TCL＆Alcatel Mobile Phone Limited）正式掛牌。業內評價說這是中國企業首次真正意義上在全球範圍全麵整合手機業務，它標誌著TCL通訊躋身世界手機一線陣營並建立起領先優勢，但是並購的結果如何還要在實踐中得到檢驗。
TCL通訊控股收購阿爾卡特手機業務後，一直沒有一個準確定位，幾近裹足不前。在收購阿爾卡特後，TCL手機員工的不滿情緒開始膨脹。由於融合進度緩慢，合資公司的銷售情況不見增長，TCL為了填補阿爾卡特手機業務每月幾千萬元人民幣的虧損，TCL移動的員工開始普遍降薪。TCL移動的營銷及研發人員開始流失。TAMP成立以來，截至2005年一季度，虧損已超過6.6億元。按1歐元約合10.6元計，TAMP公司不到三個季度便蝕光了TCL拿出的5500萬歐元“嫁資”！
僅僅牽手了7個月，由於整合不力帶來的巨額虧損，讓TCL和阿爾卡特的手機“聯姻”迎來了分手的時刻。2005年5月17日，香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL被迫將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的TAMP的45%的股份。至此，阿爾卡特正式退出TAMP的經營與管理，TCL和阿爾卡特宣布“離婚”。
更值得一提的是，開始被看好的阿爾卡特手機3G技術並沒有對TCL開放，協議中涉及的技術都是2G或2.5G的技術，3G技術屬於阿爾卡特的另外一家合資公司所有。另外，虧損的巨大壓力導致了TCL自身在研發方麵投入的減少，研發體係不斷弱化，使最初設想並購所帶來的技術導入效果大打折扣，進而影響到TCL集團對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產品的投資和並購。一連串的跨國並購並沒有給TCL帶來期望中的技術和市場，相反，卻使TCL集團陷入困境，損失巨大。
虎落平陽
TCL的這三次並購結果都不理想。三次並購後，由於整合困難，TCL陷入了連年虧損。2006年6月3日，TCL集團全資子公司TCL實業控股與中國銀行（香港）有限公司、建銀國際融資有限公司、法國興業亞洲有限公司、荷蘭銀行香港分行簽訂聯合貸款協議，欲貸一筆6.5億港幣、3年期的銀團貸款，用於維持公司的營運資金周轉。在銀團貸款分銷完成之前，由銀行先期提供6.5億港幣、3個月期限的過橋貸款。有證券界人士分析，粗略計算，TCL集團2006年年底到期的短期貸款超過20億元，即使TCL在融資方麵能夠受到多方優惠，但仍隨時麵臨資金鏈斷裂的風險。
案例點評
從TCL三次大型的海外並購，到TCL陷入投資黑洞，再到整個公司麵臨歐洲業務重組一係列的過程，TCL的教訓是深刻的，其並購決定也略顯草率。作為一家有行業影響力的上市公司，TCL三次並購都是從信心百倍開始，以企業虧損結束。每次的過程和結果都如出一轍，TCL在重複著同樣的錯誤。值得我們深思的是，TCL從浮華到滄桑的真正原因是什麼？TCL從這幾次學費昂貴的海外並購中能夠得到什麼樣的啟發？我們可以從企業戰略失敗以及導致失敗的相關因素來進行分析。
1.三次海外並購決策的失誤
國資委的《中央企業全麵風險管理指引》第十二條明確規定，在戰略風險管理方麵，企業應該廣泛收集與本企業有關的本行業狀況、技術進步、技術創新、市場對本企業產品或者服務需求、與戰略合作夥伴的關係、本企業對外投資流程中曾發生或者易發生錯誤的業務流程或者環節等方麵的重要信息。而縱觀TCL三次海外並購決策，在收集被收購方信息、盡職調查方麵做得非常不到位，遺失了部分關鍵信息，導致並購後遇到了一些意想不到的問題。
在並購施耐德時，TCL本意是希望施耐德能將TCL帶進歐洲的通信、信息等領域，順利打開歐洲的市場。但TCL對施耐德的信息判斷並不準確，不知道施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進。另外，德國電視機很便宜，市場已經飽和，而施耐德技術老化，生產不了高精尖產品。TCL並購湯姆遜，是因為TCL認為湯姆遜彩電以RCA品牌銷售，是一個有實力的成熟品牌，有著比較大的上升空間，可以推動銷量的上升。但實際運營後發現，RCA這個產品的市場位置比原來想象中的要低得多。很多消費者雖然知道RCA這個品牌，但他們同時也知道這個品牌已經老化了，在諸如沃爾瑪等大賣場的某個偏僻的角落裏才能找到它落寞的身影。步履維艱的湯姆遜公司這些年來根本沒有在這個品牌的營銷渠道和市場推廣上持續投入，RCA這個品牌沒有被很好地維護和保養，致使其老化，同時，RCA在北美市場原來是什麼產品都做，品牌定位模糊不清。
再來看萬明堅並購阿爾卡特，在對手機市場尤其是阿爾卡特在手機領域實力方麵判斷出現偏差。當時手機行業從整體上來說要比彩電行業樂觀，阿爾卡特雖然在研發上實力強大，但在手機領域尚不屬於一線品牌。中國手機產業自20世紀90年代末以來，始終高速發展，2004年實現30%左右快速增長。2004年全球手機出貨量為6.645億部，我國境內生產的手機約占35.1%；我國手機用戶3.348億（新增6487萬戶），約占全球用戶總數的20%。我國已成為全球手機生產銷售第一大國，其中產量的60%多為出口。國內外品牌達數百種，競爭非常激烈。阿爾卡特在手機領域的市場占有率不高，不知道TCL有什麼理由能憑著它立足世界手機市場。