五、嚐試改變運營方式，全麵實施薪酬管理
如果你試圖改變運營公司的方式，最明顯的，你所應該改變的就是你對員工的薪酬、獎勵和認可方式。
1.民企進行薪酬核定，區分個體薪酬差異
確定好企業的薪酬定位，參照企業內部崗位相值評估的結果就可以設計出具體的薪酬結構了，但是如何核定具體某位員工的薪酬呢？在人力資源部和部門負責人核定薪酬過程中是要充分考慮員工個體差異，這個時候我們就要考慮“資質”這個要素。資質是在特定的環境中產生高業績的行為特征，我們之所以用資質來調整具體人員的薪酬，是基於一種假設：高資質的人能夠產生高業績。所以在核定具體員工工資時，如果個人資質高於崗位要求，可是適當提高薪酬，反之亦然。
案例
“差異化”薪酬是否合理
A公司是一家民營企業，公司創始人王總抓住時機，迅速將公司做成當地一家數一數二的企業。但是由於公司地處內地，很難吸引並留住優秀的人才。王總決定將公司的核心技術部門遷往廣州，以解決人才短缺問題。雖然企業人才問題得以解決，但是內地企業的員工得知廣州員工拿著高於他們好幾倍的薪水，很多員工心裏產生了不滿情緒，特別是一起和王總創業和成長的員工，覺得廣州設計部門的工作並不盡如人意，還拿著如此高的薪水，心裏很不平衡，很多元老紛紛開始找王總，一部分人已經開始跳槽。
案例評點
這個案例體現了內地普遍的現象，在西部尤其突出，人才大多都流向東部沿海發達城市、南方大城市以及北方的一線城市，導致中西部地區人才嚴重短缺。企業能否留住人取決於多種因素，如薪酬福利、激勵製度、企業文化、工作環境等，包括了公司從內部製度到外部環境的方方麵麵。
2.加薪所包含的邏輯
薪酬具有剛性特征，普遍的薪酬增長會增加公司的運營成本，薪酬增長方案的製定要符合薪酬管理策略。有些企業會購買薪酬數據，或者參照社會平均薪酬增長水平確認企業內部薪酬增長幅度，在通過一定的方法調整到具體的人員。
案例
老板的桌麵為何堆滿辭職信
一個員工寫信給老板，表示很久沒加工資了，家裏經濟拮據，信很感人，老板就加了工資。第二天，老板桌上堆滿了信，當然是加薪申請信。老板火了，不同意。結果第三天桌又堆滿了信，什麼信？辭職信。
案例評點
不加工資，員工又會走；事實上，加了工資，員工跑得更快！為什麼？原因在於沒有公平的漲薪的依據和製度。
3.要想激勵員工，就要科學設置浮動薪酬
浮動薪酬的發放最能體現薪酬體係的激勵特征，它的發放應該能夠區分員工業績差異，做到重點獎勵好員工。浮動薪酬發放必須做到及時，並且應當向員工解釋為什麼發放那麼多。這樣才能充分發揮浮動薪酬的激勵效果。薪酬作為公司最重要、最敏感的管理製度之一，不僅可以作為信號係統引導、塑造員工的行為，還可以向員工表明公司優先考慮的事情和價值取向。企業中浮動薪酬或者獎金發放一旦追求“平均主義”或“皆大歡喜”不僅嚴重打擊業績優秀的員工，那些業績平平的員工也不會感激公司，傷害的必將是那些對企業貢獻最大的積極分子和企業地整體利益。
薪酬管理同管理的其他方麵一樣是不僅是科學，更是一門藝術，它很難用量化的公式或模型來說明。薪酬管理必須以公司戰略為出發點，以“激勵”的特征引導、塑造員工行為，在一定的薪酬預算範圍內，做到吸引、激勵和保留公司關鍵人才。一些現象可以反映出組織的薪酬體係是否健康有效，比如對公司業績影響巨大的關鍵員工是否認同該體係，全體人員有沒有積極主動的工作態度，有沒有看到薪酬變革帶來的結果等等。
民企薪酬激勵機製的設計
薪酬管理在民營企業人力資本運營中占有極其重要的地位。對於民營企業，特別是民營高科技企業來說，為了維護和保障人力資本，特別是專業化的特殊人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產中“作資入股”，將資產轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念運營在企業人力資本中的集中體現。
對於民營企業來說，其成長發展高度依賴於企業員工，特別是中高層專業技術人員和經營管理人員的專業化、高素質人力資本，企業財富快速增長的源泉也來於此，而且未來企業的上升空間和發展前景十分廣闊。
民營企業的薪酬激勵機製的設計，無論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業戰略性員工通過薪酬能實際參與企業運營。通過人力資本長期激勵效應使員工的權益在未來的企業發展中不斷擴充，逐漸稀釋原來模糊的產權關係。當然，考慮到民營企業人力資本的異質性和密集性，實施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據邊際貢獻配置股權結構且契合本企業實際情況的人力資本股權化操作辦法。
所以，筆者認為，民營企業薪酬管理的整體思路是：以現代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關係為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩餘分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機製和高度凝聚力的整合管理係統，乃是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。
案例
行之有效的激勵措施
柏明頓的客戶中，有一家大型的民營科技企業，1998年幾個人憑借4萬元起家，十幾年後的現在，該企業已發展成為擁有近4000名員工、20多億元資產的規模，發展速度之快，令人驚歎。而且公司在多元化的發展道路上取得了很大的成功。公司特別注意創新的作用，體製創新、管理創新、技術創新，為該公司的成長與壯大奠定了堅實的基礎，所有這些創新都離不開人才的作用。
公司所采用的激勵製度主要是物質激勵，通過給與優厚的工資、待遇、福利來留住人才，吸引人才。強調體現高薪酬、高績效、高回報，所以在這裏工作的員工，隻要你能力強，工作出色，就能夠得到很高的工資。強調高績效、高回報的製度導致企業內的競爭非常激烈，企業非常強調員工的能力、績效，員工的工作壓力比較大。這種激勵製度，強調個人價值的自我實現。所以，我們在這裏聽到的是員工在這裏工作是為了獲得高薪，鍛煉自己的能力。
案例評點
應該說，這家公司的激勵措施是行之有效的。員工比較滿意，企業取得了發展，沒有什麼比這更好的事情了。一靠待遇，二靠挑戰性的工作。實際上，這些激勵製度無所謂好壞，隻要運用得當，都是很好的措施，他們都在某種程度上滿足了員工的需要——滿足員工的生存需要、成就動機、權力需要。
一、民營企業如何進行科學的薪酬設計
民營企業的員工一般都偏好現實的可得利益，往往注重現金報酬的多寡。加上人們對於未來經濟預期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，並不是說他們對現金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現金收入，因為現時消費才是他們當前的需要。同時，目前民營企業一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現金貨幣收入，使其趨於合理化、科學化是民營企業薪酬體係重新建構的一個主要方向。其具體操作上可以從以下幾個角度考慮。
1.民企進行薪酬設計的大致原則
（1）公平原則：公司依據每位員工對公司貢獻的大小，公正地確定他們的薪酬；力求使每一位員工的薪酬水平，與相關企業員工具有可比性；在條件許可時，使公司員工薪酬水平超出相關企業。
（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰地了解自己的工作與薪酬之間的因果關係。
（3）分享原則：那些為公司發展做出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是相對穩定的基本薪酬，二是“泛愛主義”或人人有份的獎酬，三是傑出員工分享的公司利潤。
（4）補償原則：公司根據各地生活水平、經營成本等方麵的差異，對員工薪酬水平、考核指標做出適度調整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。根據工作責任、勞動強度等方麵的差異，也應對員工薪酬做出相應調整。
（5）多通道原則：按新的人力資源管理理念，民營企業應在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業錨”通道外，設計薪酬攀升的技術“職業錨”和業務“職業錨”等通道。
2.民企薪酬體係確定的基本方法
（1）薪點製。企業可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學曆或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。依薪點製確定員工薪酬的突出優點，是使每位員工的薪酬在動態上與公司經營狀況保持非常緊密的聯係，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。
（2）計時製。計時製是根據工作時間持續的長短確定員工薪酬的計酬製度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。
（3）年薪製。這裏所說的年薪製與一些適用於企業高層管理者，以年為時間單位且薪酬量較大的年薪製是不同的。這裏的年薪製就是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。年薪製應該是一般企業都應適用的方法。
（4）分紅製。它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅製兩種。盡管分紅製不是一種完全的薪酬計算方法，隻是基本計算方法的補充方法，但它對於民營企業來說，有時卻能起到意想不到的效果。
案例
調整薪酬製度，激勵員工積極性
某生產電視零部件的民營企業，在成立初期非常注重管理的規範化，為了充分調動員工積極性，製定了一套較科學完善的薪酬管理製度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間內，公司的業務增長了110%。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了210多人。
但公司的薪酬管理製度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的舊製度。公司領導原以為發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工失去了往日的熱情，部分技術、管理骨幹離職，其他人員也出現不穩定的預兆。另外，公司工程部經理在得知自己的收入與後勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對後勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種幹勁，後來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。
在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，請來柏明頓顧問團隊為其解決問題。經過對公司內部管理的深入了解和診斷，柏明頓顧問師發現問題出在公司的薪酬係統上，而且關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨幹和部分中層管理人員流失。
針對這一具體問題，該公司對原有薪酬製度進行調整，製定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢複良好的勢頭。
3.除基本的工資製度外，還需要設立獎酬製度
獎酬製度是企業薪酬以外管理的一個重要領域，也是整個企業的外管理的一個很重要的領域。獎酬在本質上就是因為員工向企業提供了超乎尋常的貢獻。公司應該對不同性質的員工分別設立獎酬。
（1）一線員工的獎酬製度，可以設立人力資源成本節餘全獎、節餘分享型和效果挑選型等方式的獎酬製度。
（2）營銷人員的獎酬製度，可以分別采用傭金製、固定薪金製、薪金和傭金混合製形式。
（3）管理人員的獎酬製度，可以采用與一線員工持平、低於一線員工和超出一線員工三種方式。但民營企業管理人員的獎酬一般來說要高於一線員工。民營企業應該設立一定的獎酬製度，這樣可以避免現金計劃過於僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻的員工。
4.為了及時給予員工獎勵，需要設立短期報酬計劃