短期報酬計劃主要是指年度獎金。對於員工取得成績應該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。獎金是一種信號，表明企業對知識型員工價值的承認，因此可以起到激勵作用。獎金發放的理由可以是多種多樣的，可以作為對知識型員工技能提高、知識增長的一種褒獎，可以作為對他們忘我工作的一種肯定和慰問，可以作為對他們勇於創新、勇於嚐試的一種鼓勵，也可以作為對他們樂於助人、善於合作的獎勵。
二、民營企業可以選擇的股權激勵模式
股權激勵是現代企業薪酬改革的必然趨勢。股權激勵作為薪酬管理的一個全新模式，已越來越成為企業薪酬改革的發展方向。股權激勵的模式，根據不同的分類標準，可以分為不同的模式。如按照股權激勵責任基礎的不同，可以分為兩種類型：以股價為責任基礎的股權激勵模式和以業績為責任基礎的股權激勵模式；按照是否與證券市場相關，可分為與證券市場相關模式和與證券市場無關的模式；按照基本權利義務關係的不同，可分為三種類型：現股激勵、期股激勵、期權激勵等。
由於我國在整體資本市場運作上不夠完善，我國許多上市公司在探索中求發展，尋找到了一些具有中國特色的股權激勵模式。
重要提示
民營企業的薪酬改革當然也要根據自己的實際情況，選擇適合本企業的股權激勵模式。我國股權激勵模式還處在一個探索發展階段，遠沒有達到成熟推廣階段。對於大多數民營企業來說，由於其規模、性質、行業的限製，即使在條件成熟時，也隻能采用上述模式中的員工持股計劃和股票期權計劃，至於管理者收購和虛擬股票期權，民營企業在作決策時更是要謹慎行之。
一般說來，要實行員工持股和股票期權薪酬改革的民營企業，應該是在企業發展到一定階段，完成了企業原始積累，資金、規模都達到一定程度的時候。需要指出的是，當民營企業還處於百人以下或隻是幾十人的中小企業時，從經濟學上講，這些企業的資本暫時還不可能社會化，絕大部分也不可能實行所謂的股份合作製形式。即使是已經具備一定的基礎，也需要充分考慮原來企業內部各方的利益關係，一步一步去做，切不可急於求成，否則後果將不堪設想。
首先，必須堅持一定的原則，包括公司戰略導向原則、薪酬各子係統平衡原則、持股敏感點相對穩定原則，以及和製定現金計劃一樣應遵循的公平原則、透明原則、補償原則等。所有這些原則都是為了保證公司的整體發展方向並維持各方利益的關係。
其次，可以把計劃實施的對象分幾個階段來實現。例如，第一階段將資格員工限定為公司少數做出特別重大貢獻、公司工作年限滿一年的戰略員工；第二階段，將資格員工限定為做出一定貢獻、公司工作年限滿一年的核心或戰略員工；第三階段，將資格員工限定為做出積極貢獻、公司工作年限滿一年的所有員工。
再次，在實施期權計劃時，也可以先設計公司上市前每次僅對公司核心人員推出少量期權，其額度控製在公司總股份的5%以內；待條件進一步成熟，公司上市後，每次按市場價格推出較多的期權，但其額度一般也不應超過總股份的10%。最後，待公司發展真正成熟後，應做出員工期權變動的動態過程分析，為進一步發展做好準備。
三、民營企業導入9D股權激勵技術
股權激勵的9D模型是柏明頓顧問團隊在總結大量股權激勵谘詢項目經驗的基礎上，結合不同類型、不同發展階段的企業特點和需求獨創的股權激勵設計和實施控製模型。這種模式能夠直擊企業經營目標，化解老功臣、核心高管分配矛盾，顛覆傳統激勵模式，以業績為導向，使激勵、保健作用並駕齊驅。
針對不同企業的現狀與發展前景，提供“量身定製”的股權激勵方案與保證實施效果的應對策略。“9D模型”即股權激勵方案設計與實施效果控製的九大元素與控製模塊：
（1）定目的——確定股權激勵的目的；
（2）定對象——如何確定激勵的對象；
（3）定模式——確定合適的股權激勵模式；
（4）定數量——確定股票的數量與分配比例；
（5）定價格——股權激勵計劃中的價格界定；
（6）定時間——股權激勵計劃中的時間安排；
（7）定來源——確定股票和資金的來源
（8）定條件——如何確定股權的管理、行權條件
（9）定機製——如何參與、調整及終止股權激勵計劃。
重要提示
9D模型是所有類型的企業都通用的模型。任何企業實施股權激勵，首先必須確定9D模型中提到的九大要素，在具體實施過程中，還要結合實際情況進行動態調整。
不同企業的實際操作有很大的不同。不同類型、不同發展階段的企業在具體的實施過程中又麵臨更加具體的難題和策略選擇，因此，按照企業類型，切合不同企業特性做詳細的介紹和指導是十分必要的。
比如，非上市公司作為封閉性的非公眾組織，其股權激勵來源主要是企業自身的效益；非上市公司由於股票沒有交易上市，股價的確定常常需要通過信托中介，股權轉讓平台也還不成熟；非上市公司的股權激勵模式選擇有更多的限製；非上市公司的相關法律法規也還不完善，更多地依附公司章程和契約；非上市公司的先天不足及其特性；等等。
又比如，上市公司作為公眾性的開放性組織，其股權激勵來源於股價的差額；上市公司的股權收入對社會的影響較大，受更多的法律法規限製；上市公司股價有時跟其實際業績比不相符，麵臨更多的實際效益與控製方麵的問題，等等。
再比如，高新技術企業由於其人力資本、產權結構及公司治理的獨特性，注定高新技術企業股權激勵的設計與實施與其他企業有很大的不同。
案例
某網絡信息公司股權設計
【客戶背景】
這是一家由三個自然人出資成立的網絡信息技術公司，是華東地區著名的Internet應用平台提供商和基礎網絡應用服務商。公司發展迅速，年銷售額增長率顯著提高，公司在幾年高速發展過程中，引進了大量的管理、技術優秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體係。
【現狀分析】
這是一個處於高速成長期的民營企業，構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方麵通過自願原則實現員工主動參與企業經營管理，分享公司的成長價值；另一方麵通過崗位幹股設置體現員工對公司的現實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，隻是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。
為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固公司的核心團隊，需要重新界定和確認公司的產權關係，該公司實施股權激勵的目的不是單純為分配公司目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使公司的核心團隊更好地為公司發展出力，更具凝集力和效率。因此，谘詢顧問團隊為其設計了一套“幹股+實股+股份期權”的多層次長期激勵計劃。
【柏明頓解決方案】
授予對象
高管層和管理、技術骨幹共20位。
持股形式
第一部分，實股計劃
在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。
第二部分，崗位幹股計劃
A.崗位幹股設置目的
崗位幹股的設置著重考慮被激勵對象的曆史貢獻和現實業績表現，隻要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位幹股。
B.崗位幹股落實辦法
崗位幹股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現，崗位幹股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位幹股的授予總額為當期資產淨值的10%。
第三部分，股份期權計劃
A.股份期權設置目的
股份期權設置著重於公司的未來戰略發展，實現關鍵人員的人力資本價值最大化。
B.股份期權的授予
從原股東目前資產淨值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產淨值劃分為若幹股份，授予價格即為每股一元。行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。
【實施效果】
這個方案既通過幹股設置實現了短期激勵，又通過現金購股和股份期權實現了長期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化，有較好的激勵效果。
某房地產管理谘詢項目
【客戶背景】
這是一家中小型的房地產公司，2006年製定了股權激勵方案。與大多數的公司實施股權激勵時的情形相似，最初將激勵對象鎖定在經理層的範圍內，但是經過前期的實施監控後，發現這種股權激勵範圍存在明顯的弊端：不但嚴重抑製了普通員工的工作積極性和創造性，而且加劇了經理層與普通員工之間的隔閡和對立，影響了整個公司業績的提升。
【現狀分析】
經理股權激勵計劃固然可以激起經營者努力的動力，但是由於該公司是多種生產要素相互作用的一個結合體，而經理僅僅是企業人力資本中很小的部分，把經理與普通員工的激勵截然分開將會抑製普通員工的積極性，甚至導致高級管理層與普通員工之間的隔閡增加、對立情緒上升，進而影響公司的整體經營業績。
【柏明頓解決方案】
在聽取了柏明頓管理谘詢顧問師團隊的“診斷分析”之後，該公司及時修改了股權激勵計劃。激勵對象由原來以“部門經理”這一崗位為劃分標準的“經理層”修改為“不限崗位，凡是業績連續兩年排名相同崗位前三名者，都有資格獲得相應的激勵股份”。另外，還製訂了詳細而具體的業績考核係統和股權調整附件，比如，對營銷部門規定近兩年來銷售額連續兩年居前三位的，有資格獲得公司的500份激勵股，公司每兩年調整一次股權激勵名單。
【實施效果】
新的股權激勵方案公布之後，不但提高了大部分普通員工的工作熱情，形成了公平合理的內部機製，而且實現了對經理層的有效鞭策和約束。
民企如何“玩轉”調薪
民營企業進行調薪，第一個是缺乏相關的薪酬設計技術，另外一個就是缺乏調薪的藝術。可以說，每到了給員工進行調薪時，都是民企老板和人力資源部門最為頭疼的時候。下麵我們就從兩則案例，談談民企該如何調薪。
案例1
“加”還是“不加”，這真是個問題
A企業是一家民營家具製造企業，近兩年業績非常突出，員工也已經達到1000多人。但是，每到調薪時期，人力資源經理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門的經理總是會提交那麼一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那麼一大堆的理由給這些人員加薪，人力資源經理不得不硬著頭皮要求各部門經理將加薪名額控製在一定比例以內。
有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的麵前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意並又交回人力資源部辦理。從而，將人力資源經理推到了兩難的境地，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控製不利，幾乎超過企業業績的增長速度。
案例2
人力資源經理的煩惱
B公司是一家大型民營上市企業，20世紀80年代開始創業，現在已發展成為目前的行業排頭兵，員工已經突破5000人。但是，該企業人力資源經理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然企業已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時，人力資源經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，並分別注明所有的意見，然後，提交給主管人事領導討論名單，這個過程中反反複複要折騰人力資源經理5～10次，總有那麼多其他副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那麼多由於名額限製需要刪減的名單。終於盼到名單確定的時刻，可是等名單發到各部門後，又不得不麵對被刪減出調薪名單員工的投訴。人力資源經理隻能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到企業總經理處。最後的結果，員工得到一定程度的調薪，人力資源經理受到一頓臭批。
案例評點
調薪，是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是人力資源部門必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業的調薪並沒有發揮出應有的激勵效果，許多人力資源經理也非常不情願承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使人力資源經理們麵對老板的指責和員工的非議。