案例中A企業根本不知道為什麼要調薪、調薪的依據是什麼、標準是什麼，這是典型的缺乏科學基礎的調薪；B企業雖然製定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的組織、溝通等措施方麵明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。針對A企業缺乏調薪基礎和B企業調薪藝術不足的典型案例，筆者提出奠定調薪基礎和提高調薪的藝術的幾條具體策略與方法。
一、民營企業進行科學調薪的基礎
A企業調薪失敗的根源就是缺乏科學的調薪基礎，那麼，科學的調薪基礎是什麼呢？簡要的說就是科學的調薪“依據和標準”，從企業實踐的角度來說，就是建立調薪的因果鏈，包括影響企業人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下麵筆者將具體闡述如何從四個方麵來闡述如何進行調薪。
1.根據人工成本與企業銷售額進行調薪
任何一個民營企業的老板都非常關心到底企業的人工成本是多少，如何才能建立起企業業績與公司人工成本總額掛鉤的機製，以充分發揮人工成本的激勵作用，實現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機製是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括曆史數據推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較為成熟的行業或企業，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數。
案例中A企業和B企業可能都初步建立了人工成本與企業業績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，大多數公司內上至總經理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這才有了“心軟”的總經理麵對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的人力資源經理找不到站在企業角度反駁總經理的有力理由。
2.根據企業薪酬策略和人才市場供需狀況進行調薪
企業的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先戰略、市場對應戰略和市場跟隨戰略，具體采取哪種薪酬策略，由企業的戰略和人才市場的供求關係決定。企業的調薪策略必須以企業薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業員工類別和薪資調查結果等因素。如果企業實行市場領先戰略（案例中B企業應該實行這種戰略），調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高於市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高於市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高於市場評價水平；如果企業實行的是市場對應策略（案例中A企業應該實行這種策略），調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處於市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處於市場中的水平；如果企業實行市場跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處於市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處於市場中下水平。
3.根據決定員工薪資的價值源與相關製度進行調薪
員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方麵，一是個人價值（成本價值），即員工本身所具有的價值，包括個人的學曆、專業、職稱、工齡、能力、素質等方麵；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現，與擔任崗位人員的資曆沒有關係；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。
企業製定調薪的規則就是要建立這三個薪資價值源與調薪規則的因果鏈，具體步驟如下：
（1）根據個人價值製定能力素質部分薪資調整等級，並根據個人價值的評估方法，製定能力素質調級調等的規則；
（2）根據崗位價值製定崗位價值部分薪資調整等級，並根據崗位等級的晉升規則，製定崗位等級的調薪規則；
（3）貢獻價值在績效工資部分已有體現，但是，績效工資僅僅體現常規的貢獻價值，公司還需要製定特殊貢獻價值的調薪規則。
案例中B企業是一家具有相當管理基礎的上市公司，應該說基本建立了三個價值源與調薪規則的因果鏈，但是，B企業由於家族關係的因素，幹擾了這幾條因果鏈的有效落實。A公司的業績能夠飛速發展，員工數量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關係，但是，A企業並沒有係統地建立這三個價值源與員工薪資水平或調薪規則的因果鏈，缺乏明確的製度規定，這是使A企業人力資源經理陷入年終調薪的尷尬境地的主要原因。
4.一些附加的調薪規則
在分別建立了調薪總額、調薪策略、調薪規則與企業經營業績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎上，企業還必須根據國家相關的強製性政策（如最低工資）及物價上漲等因素，製定年度調薪的附加規則。通過附加規則的製定，一方麵可以消除不必要的法律糾紛，另一方麵進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。
二、民企如何運用好調薪的藝術
案例中B企業的人力資源經理被調薪困擾的主要原因就是企業“人情”因素的影響，在企業管理實踐中，消除這種影響的關鍵是管理的藝術。那麼管理的藝術是什麼，如何提高調薪的藝術呢？筆者認為，管理的藝術簡單的說，就是在製度規定的範圍內，能夠有效影響他人執行相關製度的措施或方法。下麵介紹幾種調薪管理的方法和措施。
1.雙方要做好溝通，民企管理者要堅持調薪規則
人力資源經理在正式公布調薪政策與渠道之前，首先要將年度的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據等向企業高層彙報，爭取獲得企業高層的認可。與此同時，口頭向高層領導說明以往調薪過程中容易出現的一些問題及導致這些問題出現的原因，並委婉地請求企業高層為了避免同類問題的發生，做到客觀中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關於調薪的相關報告與投訴，堅持隻接受人力資源部門關於調薪相關事宜的彙報。
通過前期溝通這一措施，相信案例中B企業在調薪的過程中，就不會再出現一些高層領導的“人情”推薦，也不會出現總經理麵對調薪申訴“寬厚處理”的現象。
案例
年終發薪做“加法”還是做“減法”
柏明頓的合作客戶中，有一家大規模的通訊設備製造民營企業，因行業競爭激烈和原材料上漲等問題，企業業績較上一年出現了大幅下滑，公司當年的年終獎承諾無法兌現。公司領導公開開會討論，認為整個行業不景氣，企業業績下滑，公司取消年終獎在情理之中。一般情況下，企業為了激勵員工，提升業績，總會以較低的固定工資，加上較高的績效工資給付，相當於員工的收入一直是在做加法——按照業績的好壞，在固定工資的基礎上不斷增加獎金。對於基層員工，這確實是比較有效的。
問題是對於一個中層管理者，如某部門經理，如果完成設定的業績指標，企業將給付年薪10萬元，這10萬元的發放是做“加法”還是做“減法”呢？若是加法，即：5萬元年薪（固定工資）+績效獎金（獎金按照業績好壞而定，若完成業績指標，則給付5萬元績效獎金）。若是做減法，即10萬元年薪（按100%完成業績指標計算，薪酬各項總和為10萬元。根據B種付薪方式，員工的最終收入是小於等於10萬元，若不能達到預期指標，則按比例扣除薪水，即在10萬元基礎上做“減法”，必然無法兌現其關於年薪的承諾）。
因此人力資源經理左右為難，公司前幾年業績一直非常好，員工對年終獎的期望值很高，公司沒有兌現當初的年終獎承諾，會在企業內部產生不良影響，尤其是新招的員工，會降低企業的誠信度；另外，歲末的年終獎甚至關係到一些中高層人員的去留問題，設計部經理因此蒙生了離職的想法。
案例評點
年終加薪的問題不應該放在大會上討論，這個問題隻適合於人力總監與總裁來商討，並不適合於讓其他部門的人參與。人力總監要說服總裁，拿事例來佐證，越是在企業困難的時候越要加大人力成本投入，不加反降而且是食言，會給員工造成很不好的影響，企業如果一點信譽都沒有，那以後人力資源的工作更不好做，員工就更沒有戰鬥力。
2.召開正式的溝通會議，公開地宣布規則
會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，人力資源經理在會議上重點強調本年度調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及理由與依據和調薪的流程與注意事項等，並請總經理當眾表態，嚴格要求所有人員按照規則執行。人力資源部可以在會議開始時，現場發放包含通用部門的調薪建議報告表，並指導如何填寫。
在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規則，公司總經理當眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規則相違背的意見。通過會議溝通，案例中A企業和B企業的中高層人員便會重視起對調薪的規則及製度的學習與認可，便會更加主動地遵守調薪的規則與製度。
3.調薪規則或製度形成書麵報告，引起足夠的重視
采用書麵報告的形式，一方麵可以明確記錄相關事宜，以避免日後糾紛無據可查，也避免了相關人員肆無忌憚違反規則的動作，另一方麵，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書麵的調薪建議報告樣板由人力資源部擬定。報告的內容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調薪策略、調薪規則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動的時間進度表等，人力資源部負責撰寫具體內容；第二部分是個性部分，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據、證據以及特殊情況說明等，由各部門負責人負責填寫。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規則審核，不符合規定的直接退回重新擬定。
案例中，如果A企業和B企業的人力資源經理能夠規範調薪建議報告的格式，並將調薪的規則等內容作為第一部分，相信各部門經理在推薦人選時就會自己斟酌，相信高層領導看到這份報告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。
4.調薪的工作列入考核指標，提升管理者的責任意識
調薪最容易出現的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調薪的工作缺乏必要的知情權，從而，導致員工的不滿與怨言。出現這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調薪的相關事宜作為自己責任和義務。因此，人力資源部必須要通過製度讓部門主管明白其在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調薪相關事宜的責任，按照調薪政策與依據，客觀公正地填報調薪建議報告的責任，以及必須遵守調薪相關政策與規定的責任。同時，通過與企業高層及各部門主管溝通，將調薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，從而，提高各部門主管對調薪工作的責任意識，督促部門主管落實調薪的協調、解釋的責任，保持調薪的公正。
人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A企業和B企業的人力資源經理能夠有效應用製度及考核的手段，將調薪的相關職責落實到各部門主管的肩上，那麼，相信A企業和B企業的部門經理都將積極的、客觀的配合人力資源部門做好調薪的工作，而不是提供不負責任的調薪名單或不負責任的鼓動下屬越級投訴。
5.民企適當設立投訴渠道，及時解決員工的問題
調薪引起員工不滿或四處亂投訴等行為的一個重要原因就是企業沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業必須通過投訴申報的製度明確規定，受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什麼，需要準備的材料有哪些等，並強調對於不按規定投訴的情況一概不予受理。每年調薪的時候，人力資源部首先要通過網絡公告、或平麵公告的形式強調說明調薪投訴的渠道及事宜。
案例中A企業和B企業如果設立並公開了明確的投訴渠道，相信就不會出現有些部門經理或員工直接投訴到總經理的現象，即使還有少許這樣的現象出現，相信A企業或B企業的總經理也會按照投訴的製度規定將投訴文件交回人力資源部處理。
總之，管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望人力資源能夠在調薪環節上，通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規範調薪的管理，從而，使老板滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現員工與老板的皆大歡喜！