營造“抱團打天下”的氛圍
我國民營企業一般比較注重產品開發和簡單的利潤增長，習慣於家族式管理，缺乏規範係統的現代管理模式，對企業文化建設缺少理性認識和戰略意識。很多人認為，企業文化是一個抽象的、空洞的概念，不是企業發展的迫切需求，可以等到企業發展壯大以後再建設。其實，隻有塑造先進的企業文化，民營企業才能真正做大做強，才能在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。
案例
比爾·蓋茨締造了微軟文化個性
比爾·蓋茨獨特的個性和高超的技能，造就了微軟公司的文化品位。這位精明、精力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。
1.管理創造性人才和技術的團隊文化
微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裏學習，沒有太多的官僚主義規則和幹預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的工作及大量學習和決策的機會。
2.始終如一的創新精神
微軟人始終作為開拓者——創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機製，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機製，始終使公司產品成為或不斷成為行業標準。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。
3.創建學習型組織
微軟人製定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之後，極力在進行更有效的管理；以更徹底地分析與客戶的聯係，視客戶的支持為自己進步的依據；係統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯係和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯係，加強互動式學習，實現資源共享；通過建立共享製影響公司文化的發展戰略，促進公司組織發生變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。
從某種意義上說，民營企業文化是一種以企業管理哲學和企業精神為核心，賦予企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論；同時它又是受社會文化的影響和製約，以企業規章製度和物質現象為載體的一種經濟文化。企業文化作為社會文化的一個子係統，客觀地存在於每一個企業之中。優秀的企業文化，會極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。
優化形象，塑造企業品牌。民營企業由於其生存條件的限製，在以往發展過程中沒有塑造好產品或企業的品牌。建設企業文化與塑造企業形象是相輔相成的，沒有優秀企業文化就沒良好的企業形象。塑造民營企業文化實際上就是要塑造企業形象，把具有不良行為的民企淘汰，代之以生產高質量產品、提供高品質服務、重信譽、守信用、有社會責任感的新型企業。
重要提示
企業文化塑造既有對內的文化氛圍培養，又有對外的企業文化傳播。因此，隻有塑造優秀的民營企業文化，才能達到塑造品牌、改善企業形象的目的。
改善管理，建立現代企業製度。企業文化是建立在現代企業製度基礎上的，企業文化也隻有在現代企業製度下才能發揮作用；沒有科學管理的現代企業製度，企業文化也必然流於形式，無所依附。民企文化的塑造要求我們以企業文化理念與價值為導向，落實現代企業製度。企業文化作為一種軟性管理，是硬性規章製度的必要補充，但軟硬管理不是獨立的——硬性規章體現著軟的人性管理，符合人的本能需求；而軟性管理也隱含著鐵的紀律和約束力量，誰若觸犯，必然要受到無形的懲罰。
超越自我，提高民營企業家自身素質。企業家在企業文化建設中居於首要位置，他們是企業文化的第一設計者、第一宣傳者、第一推動者。民營企業家的素質決定了民營企業的發展前途和命運。企業文化所倡導的是民主決策和學習精神——前者保證民營企業家決策的正確性，後者則不斷提高全體員工的文化素質、知識能力、社會責任感和道德水平。企業文化重在提升全體員工的素質，這對於企業整體素質和競爭力的提高有很大好處。
民營企業進行文化建設的重要性不言而喻，因此，構建現代化的民營企業文化，還需要把握如下幾點。
一、民企要將積極進取的家族企業文化融合在現代企業文化中
現代企業的競爭實質上是文化的競爭，是積極開放的文化與消極保守的文化間的競爭，積極開放的現代化企業文化具有拚搏、奮進、靈敏、寬容、理性、民主的特征；消極保守的家族企業文化則具有排外、唯親、集權、專斷的特征。現代企業文化要求民營企業必須痛下決心，把血緣、情緣文化理念轉化為事業緣文化；當然這並非是把家族文化全盤否定，而是揚善棄惡與融合。
二、民企要建立資本、股份權利行為模式
民營企業大多是以親情關係為基礎實行人員結合而逐步發展起來的。這種以血緣、親情為基礎的“人合”企業，阻礙了資本最大限度的組合，從而在規模上限製了企業的發展。“股份製”企業是以資本組合為基礎的“資合”企業，以“資合”的比例確定“資合”關係的地位和權利。民營企業從“人合”走向“資合”，即使主要出資人仍有血緣、親緣關係，但是徹底改變了“人合”企業的行為模式，從血緣、親緣權利行為模式轉向資本、股份權利行為模式。
三、民企必須樹立誠信文化，才能做強做大
產品質量差、假冒偽劣、合同違約、債務拖欠、汙染環境、侵害社會利益、缺乏社會責任等，都是企業不誠信的體現。企業失信有百害而無一利，因此企業必須樹立誠信文化。誠信文化要求企業必須做到：（1）真實，尊重規律、實事求是的處世精神。（2）公正，公正無私、公平的處事態度。（3）守法，樹立遵守法律和各種約定俗成的行為規範。（4）道德，企業要樹立遵守社會公德的行為模式。
案例
中興文化，中興通訊穩健持續發展的驅動力
中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備製造業的開拓者，國家重點高科技企業。中興通訊的成功之道是如何走出來的？這應歸功於中興獨特的企業文化。
①誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。
虛假利潤可以帶來高額期權套現，但這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊中明確規定，對外交往、宣傳以及發布公司業績要堅持誠信務實的原則。舉一個簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，依靠業績增長贏得了股民信任。基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。
企業成員之間的尊重和信任。比如在管理上，中興所創造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。
②顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。
建立顧客文化，永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業發展的推動力。
③學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落後。
知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利於企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。
四、民企要創建積極性、主動性、創造性的企業文化
有些民營企業主有盲目自信、狂妄自大等心態，這種心理態勢從而導致企業主權力集中、獨斷專行、隨意性大，難以保證決策的科學性。而人本文化實質上就是從人的本性如需求、平衡等出發，以關心和滿足人性需求為基礎，激發人的積極性、主動性、創造性的企業文化。創建一個開放、平等、寬鬆、積極向上的軟環境，以最大限度地尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養人為宗旨，以此來引導、約束、統一企業全體員工的價值觀、意識、心理及行為取向。並充分運用激勵手段，調動各方麵的積極性。
五、民企應構建具有社會責任型的企業文化
民營企業都要構建一個具有社會責任型的企業文化，主要包括以下責任：（1）經濟責任——企業應該生產或提供社會需要的商品和服務，並以公平的價格進行銷售。（2）法律責任——企業應在法律的框架內開展生產經營活動。（3）倫理責任——包括那些為社會成員所期望或禁止的、尚未形成法律條文的那些活動和做法。（4）慈善責任——企業自願的慈善活動或行為被視為責任是因為它們反映了公眾對企業的新期望，包括企業捐款、贈送產品和服務、義務工作，企業及其員工自願參與社區或其他利益相關者的活動。
六、民企要實現雙贏的超越
企業的競爭並非你死我活，而是存在著互惠互利、優勢互補，在此基礎上可以加強合作。另外，一個行業有成千上萬家企業，要樹立“一榮俱榮、一損俱損”，實現雙贏的超越。
七、民企要成為優秀文化的有機結合體
現代企業文化是優秀文化的有機結合體，既有西方文明的底蘊，也有東方文明的內核。民營企業文化創新要做到：（1）吸收借鑒，堅持自我。企業的文化雖然不是一成不變的，也不是說開放就意味著要改變自己的文化，但可以根據自身發展需求不斷吸收與借鑒優秀的文化內核；（2）不斷同化與吸收外企的文化。隨著民營企業的不斷發展壯大，企業必須回過頭來重新審視自己的企業文化，要樹立企業文化寬容、包容的精神，根據自身發展的需求不斷地對自己的文化加以提升。
讓企業文化成為影響員工的力量
有人說，企業文化就是企業領袖個人的文化；有人說，你到一個企業去，看看人力資源總監，就會知道這個企業的文化；還有人說，你看看員工的衣著、動作、語言、辦公桌，就可以知道這個企業的文化……這些說法中哪個是對的呢？
其實，它們說的都有道理。第一個人所說的是影響企業文化形成的最根本要素；第二個人指出的是企業文化在企業高管身上的直接反應；第三個人則講的是企業文化在普通員工日常行為模式上的體現。
一個企業，它的文化隻有一個，不是天生就有的，也不是外部強加的，而是它的領導者在不自覺地過程中所倡導出來的，它的內容就是為群體自動遵守的觀念意識和行為方式。
領導者的行為模式，即身體力行，會對企業文化以及企業員工產生直接影響。企業的中層管理者的言行舉止，對培養員工的企業文化意識有著重要影響。中層領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造輕鬆愉悅的工作氛圍。一名好的中層領導，可以幫助部門內的員工構思良好的遠景規劃，樹立核心經營理念核心價值觀，簡單地說，就是讓大家明白企業存在的最根本理由。它是不隨時間而改變的指導原則，它對於企業內部成員有著內在的價值。
沒有文化的隊伍永遠也談不上戰鬥力的強弱。普通員工日常行為的模式，很大程度上受到企業文化地影響。如果一個企業從上到下都有著良好的行為準則和習慣，文化導向明確，在員工當中，自然而然地便會形成同事之間、部門之間、上下級之間相處融洽的局麵。
於內，員工對企業戰略的認識理解和認可程度加深，對企業的忠誠度提高，人員流動性降低。於外，企業員工對外界將呈現出良好的姿態，積極參加公益活動，熱心公益事業，社會責任感加強。對待客戶和諧親切，更在無形中提升了公司效益。
案例
IBM：電腦帝國的企業文化
IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成了IBM特有的企業文化。
IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚歎不已，其成就莫不令人向往。許多人不能理解，為何像IBM這麼龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造就了IBM不可思議的成功。
老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”，正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什麼。
老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉。
1.必須尊重個人；
2.必須盡可能給予顧客最好的服務；
3.必須追求優異的工作表現。
這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，在企業運營中，任何處於主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重複，使員工知道，“原則”是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。
每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。
讓企業文化來影響員工，除了身體力行以外，很多大型企業都強化感情投入，創造融洽和諧的氣氛。摩托羅拉的一位經理說：摩托羅拉是靠企業文化吸引雇員的，你加入摩托羅拉就加入了這個大家庭，你就會留下來。摩托羅拉中國公司舉辦過家庭日，邀請員工及其親屬參觀工廠及其辦公環境，舉辦豐富多彩的文體活動，讓員工為自己能在這樣的公司工作而感到驕傲。中國人最注重的就是感情，對於民營企業而言，大膽借鑒，未嚐不可。
如果通過我們的努力能建立起一個具有如此以飽滿生動的思想和行動為支撐的企業文化理念，再加以靈活的運用和管理，讓廣大員工在潛移默化的熏陶中成為公司的主人，人人都成為公司的形象，民營企業則可以長盛不衰。