企業文化能否“落地”，實際上是一個需要管理者反躬自身的問題。在一般員工看來，企業文化的倡導者事業有成，其成功的途徑應當是他所倡導精神的“化身”，惟有他們自己身體力行，才會帶動全部員工，使企業文化“落地”。
在現代民營企業中，企業文化的確是和“家風”聯在一起的，管理者不能利用裙帶關係另搞一套。在國有企業也是一樣，管理者一方麵不能搞家長製，另一方麵不能在企業中搞小圈子，阻礙企業文化的“落地”。
管理者在創業階段一般都身先士卒，能夠起到很好的表率作用；問題在於當企業發展到一定規模，麵臨不同價值觀的衝突時，企業家能否堅持既定理念，在更新觀念的同時保持企業的本色。
由此可以看出，企業文化“落地”不是點地，關鍵在於倡導者的堅持。任何對企業文化建設的努力都需要曆經考驗才能夠紮下根來，既不能得魚忘筌，又能戰勝寒冬。
企業文化戰略的宏觀設計
企業文化是戰略製訂和執行的微觀環境。優秀的企業文化既有助於戰略製訂，還可以推動戰略的有效執行。為了戰略的成功實施，民營企業需要建立與之相適應的文化，而建設優秀的企業文化，本身也是戰略的重要組成部分。
一、企業戰略與文化的相互關係
戰略和文化互有重疊，相互影響。一方麵，文化決定戰略。如上所述，文化是企業的共有價值觀和與之相連的各種製度和行為方式，由此可知，文化決定了戰略願景可能選擇的範圍，戰略隻能在共有價值觀內選擇，超出這一範圍就難以被企業認可；其次，文化還決定了戰略執行可能采取措施的範圍，也就是在行為規範之內選擇措施；最後，文化所包涵的管理製度、組織體係等，還會影響戰略執行的效率。另一方麵，戰略改變文化。
重要提示
戰略在製訂和執行的過程中，必然涉及新的領域或新的執行方式，所有這些都可能逐漸改變企業文化。
企業戰略製訂和執行者還應該認識到，企業文化的改變非常困難，而且耗時耗力。原有企業文化持續時間越長越成功，則越難以改變；企業規模越大，內部組織越複雜，則企業文化的變革也就越困難。對戰略的執行者來說，企業文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計劃有步驟地實施。首先要使管理人員理解實施新戰略的必要性及重大意義，並逐步向全員溝通宣講，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業文化的變革。
二、戰略導向型的企業文化將給企業注入動力
民營企業新戰略的製訂和執行有兩方麵的動因：一方麵來自外部，如市場爆發式增長或快速萎縮，或競爭者戰略調整導致企業麵臨極大威脅等；另一方麵來自內部，如企業陷入危機，必須變革求生。為了發展或是應對危機，企業必須推行新戰略，並建立與之相適應的企業文化。為了使企業戰略能夠有效執行，企業必須建立以戰略為導向的企業文化。
案例
優秀的文化是提升企業執行力的動力
國際商用機器公司的經理要求每位員工都遵循三項基本原則：尊重個人，爭取最優，提供優質服務。這三條原則經過長期不懈的堅持，形成了適合這個公司的企業文化。該公司的每一位經理對所有員工一視同仁，任何下屬，除非他一貫達不到明確的標準或違犯道德準則，他將不會失去工作。國際商用機器公司以其可信賴的服務而聞名遐邇，該公司的經理通過對提供這種服務的職工——銷售代表的重視突出了公司對服務的承諾。
公司經理告誡每位員工，榮譽是建立在個人業績基礎上的，並且慷慨地獎勵那些實現目標的下屬。
重要提示
國際上一些大企業，如通用電氣、國際商用機器等公司之所以成功，就是因為他們企業文化中有一項是執行力。適合自己的文化存在於該企業組織時時刻刻的日常運作中，而體現其效果和作用的就是企業的執行力。所以，優秀的文化是企業提高執行力的內在動力。
建立戰略導向的企業文化應該從四方麵入手。
1.企業管理者要高瞻遠矚。以戰略為導向的文化強調引領性、方向性、全局性、長期性和基礎性。企業領導應深諳“定位決定地位，布局決定結局”，在企業文化建設中高度重視戰略的作用，切忌將文化和戰略相割裂。
2.民企要讓戰略體現出價值。戰略如果不能產生切實的價值，就難以產生持續的變革激勵，以戰略為導向的企業文化也難以形成。這就要求在推行新戰略的過程中，能讓員工真切地感受到實實在在的績效和階段性的成果。
3.管理者要注重引導。領導既是戰略的製訂者和主要推動者，也是企業文化塑造的導向者。企業文化看似很虛，實則無處不在，而且無形的價值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團隊應根據戰略的要求，加強對企業成員的引導，以增強對戰略思想、戰略目標、戰略方針和戰略舉措的理解。
4.及時清除戰略推行過程中的障礙。必須在內部高舉堅定變革的旗幟，通過對推動變革者的獎勵和對抵製變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時，還應注意溝通，在推動變革中逐步消除阻力。
三、民企要避免多元文化的衝突
常言道，一方水土養一方人。不同國家不同民族有著自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。對企業而言，由於員工來源的多元化，價值取向的自主化，戰略風格的多樣化和經營環境的多變化，企業將遭遇不同程度地跨文化管理的問題，特別是當企業實施國際化戰略、多元化戰略或並購戰略等擴張戰略時，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在衝突，是高層管理者必須麵對的問題。
重要提示
文化衝突可能表現為業績下降、人才流失、士氣低落等，企業文化背景差異越大，在內部所引起混亂和文化衝突的可能性也就越大。
四、企業文化的戰略價值
優秀的民營企業都有自己優秀的企業文化。它們洞察顧客需求，關注顧客價值；它們尊重個性，鼓勵創新，寬容失敗；它們敢為人先，與日俱進；它們把員工看成關鍵資源，使員工之間關係融洽，氛圍溫馨；它們追求卓越，講究細節，總是設法將事情做到最好。
在企業發展過程中，企業文化至關重要，是企業成功的關鍵要素和核心競爭力。在如下的幾種情形中，企業尤其需要從戰略的高度看待文化建設。
1.在技術含量低、商業模式易於被觀察和模仿的行業中，如餐飲、賓館服務等，企業難以產生顯著的技術創新差異或低成本優勢，新的產品或服務模式又很容易被觀察和模仿，這種情況下，文化就成為形成長期競爭優勢的關鍵因素。隻有優秀的企業文化，才能支持企業長期提供優質服務，從而超越競爭對手。
2.在大量地同中小企業的競爭中，能脫穎而出的多是形成了優秀企業文化的企業。企業在發展初期，資源條件和市場範圍有限，很多企業缺乏創新能力，也就難以持續改進技術，提供差異化產品，而且因產品批量小，成本也很難控製在較低水平。但企業可以通過良好的整體服務占領地區市場，那些能逐步積累資源、壯大實現超常規跨越式發展的企業，通常是創建者為企業植入了獨特鮮活且有強烈使命感的企業文化。
3.在企業的成長過程，最容易出現問題的不是穩定增長期，而是高速擴張期，企業“突然死亡”也多是在高速擴張期。因為高速擴張中，企業資源迅速擴張，但控製資源的能力往往跟不上，從而造成投資失控，資源使用低效率甚至流失等情況，最終使企業“失血過多而死”。一般地，企業的發展理念、管理模式、製度流程、行為方式等，如果跟不上資源擴張的步伐，則很容易導致企業內部管理混亂，最終陷入困境。
重要提示
發展理念、管理模式、製度流程、行為方式等背後的深層問題是文化，因此，越是高速發展的企業，越要重視企業文化建設，越應使文化成為企業戰略的應有之義。
五、民營企業的多元化發展
民營企業在業務擴張的道路上也並不是一路荊棘的，實際上也有不少走多元化發展取得成功的企業。民營企業的多元化發展，關鍵在於要有多種因素的配合，如充裕的資金、領先的技術、知名的品牌，已廣為開拓的市場以及能網羅到優秀的人才等。
案例
海爾集團的多元化經營
海爾集團的多元化經營就是一例。有了海爾的品牌，海爾已擁有了大片市場以及上述的其他條件，他們就可以從電冰箱領域較容易地進入電視機、電腦、手機等行業。
應當說，這是一種特例。絕大多數民營企業並不具備這些條件，因此在多元化發展的問題上必須慎之又慎，反複論證，廣泛谘詢，多方調研，考察企業的業務擴張是否有良好的金融資本作為運作的堅實基礎。
六、民企要通過文化鑄造企業之魂，凝聚員工之心
企業價值觀概括了一個企業在生產經營和管理中的目標和精神需求，為企業整體所崇尚，成為“企業文化”的核心內容，影響著其他文化主體的形成與傳播。
企業文化並非不讓企業贏利，而是換種方式贏利。如某企業的企業行為價值觀是——“讓人得利我得利，與人方便我方便”。被譽為“民族高科技產業一麵大旗”的聯想集團的價值觀是“科技報國”。
積極的企業精神或價值觀對鑄造企業之魂，凝聚員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準則，激勵每個員工為實現企業目標而努力都起了很大作用。
七、民企走現代化管理模式，創建製度型文化
1.打破家族治理，麵向社會招聘優秀人才
企業文化的本質是以人為本，而傳統的家族型企業就是沒有做到這一點。要實現企業的現代化轉變，確立現代企業價值理念，企業必須對原有的家族血緣文化進行理性的變革，任何客觀的保留和果斷的摒棄都是必要的。
用人是以才能還是以血緣為選擇標準，決定企業是否具備以人為本的理念。民營企業必須讓有能力的人來經營，否則就會在市場競爭中處於劣勢。
而許多民企所有者最不願也不敢做的就是“放權”，這與社會習慣有關。但要生存就必須按現代企業的標準去做，所有權與經營權分離。家族作為所有者可以進董事會，但不能幹涉經營，經營管理應該由職業經理來做。
中國的民營企業目前最重要的是實現家族式管理的轉變，吸收國內外職業經理人參與企業的管理和運作。
案例
摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”
作為世界上先進的通信、電子業跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品（無線對講係統、蜂窩電話係統等）方式進入中國市場。
舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處事信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業務中，致力於培養每一個員工。”尊重個人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業文化的最主要內容。
具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會，後勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。
2.企業家是企業形象的雕刻者和塑造者
在企業文化的建設中，企業家的文化素質類型，往往決定著企業文化的類型。企業形象是企業文化的載體，與企業生死攸關；企業管理者是企業形象的雕刻者和塑造者，“是任何企業最根本、最寶貴的財富”。
案例
優秀文化造就優秀企業
優秀的企業家往往在企業文化建設中走在前列。柳傳誌就十分重視聯想集團的企業文化建設，類似像榮昌集團總裁倡導的榮昌“五自”企業文化（自主、自律、自覺、自勉、自信），海爾張瑞敏提出的“以人為本，以德為本，以誠為本；君子之爭，和氣為本”、“日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式”，這些企業文化都有可圈可點之處。
這種狀況顯然是難以與目前民營經濟的迅速發展相適應的。因此，應大力加強自身素質的培養。以下三點是當務之急：學習，合作，承受。
八、為應對市場變化，民企要創建適應型文化
1.進行文化創新，讓創新成為企業的核心理念
文化創新，是要讓每一個員工都深刻理解在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優，人優我轉”的理念。
創新是海爾文化的核心。海爾人認為他們的創新成功永遠都是暫時的，因為創新立足於市場，服務於市場，而市場是不斷變化的。
2.將企業文化融合到傳統文化中
在市場經濟條件下，中國的傳統文化對現代企業管理特別是民營企業的管理到底有沒有價值？答案是肯定的。中國的傳統文化不僅有價值，而且有不容忽視的重要價值。有人認為中國傳統文化觀念、儒家思想不利於市場經濟，事實上，許多發達國家在經濟管理工作中已經大量地引入了中國的傳統文化，並取得了相當大的成功。他們肯定中國傳統文化具有經濟之力、管理之力，稱頌中國傳統文化對發展經濟的威力。
案例
民企裏的“儒商”
中國民營企業發展中，也有很多儒商的例子。重慶力帆集團1992年創建時僅有員工9人，資金20萬元，現在是一個已擁有淨資產4億元的高新技術企業集團。有人說其文化風格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個性體現。
當然，在中國傳統文化與企業經營管理實踐相結合的過程中，民營企業的文化建設在借鑒其他企業文化建設經驗的同時也要進行必要的加工改造，不能照搬照抄。在全球一體化的今天，東西方都在相互借鑒學習，文化的發展出現了某些融合的現象，但不可能達到一體化的程度，因為各國和各民族傳統文化的根基是難以改變的。因此，企業文化建設必須根植於民族傳統文化之中。
3.民企注重文化的包容性，留住優秀人才
隨著企業的發展，很多民營企業引進了職業經理人，然而這僅僅是開始，成敗在於日後的磨合。民營企業的文化抗拒力很強，而職業經理人也有自己的思想，所以企業不能指望他們一上任就做出多大的改變。包容是留住人才的最好方式。
“空降”職業經理人要在企業獲得成功，從企業角度來說，取決於它有多大的包容度，容許“外來人”在企業轉型戰略中起到怎樣的作用；而從個人角度來說，“空降兵”的學習能力和適應能力至關重要。
重要提示
無論“空降兵”擁有多麼豐富的管理和專業經驗，但在新的環境中能否發揮作用，關鍵在於學習能力的強弱。
毋庸置疑，民營企業的發展對整個經濟的發展會產生至關重要的影響。而目前我國民營企業平均壽命隻有2.9年；有關人士預測中國民營企業有60%將在5年內破產，有85%將在10年內消失。在機遇與挑戰並存的今天，民營企業的發展任重而道遠。隻有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正長大，變強，才能在未來的國際競爭中立於不敗之地。