民營企業文化構建中的困惑
民營企業文化構建中的困惑
企業文化實施落地
企業文化戰略的宏觀設計
營造“抱團打天下的”的氛圍
讓企業文化成為影響員工的力量
在二十多年的發展過程中，我國的民營企業中有些企業形成了頗具特色的企業文化，但很多民營企業遭受了慘痛的失敗，巨人倒下，三株枯萎，飛龍落地，標王折翅，小霸王別姬……這些昔日的明星企業之所以“隻領風騷兩三年”，在很大程度上與他們隻注重短期盈利而缺乏長期的企業文化建設有關。
案例
鬆下文化：經營之神的精髓
鬆下電器公司是全世界有名的電器公司，鬆下幸之助是該公司的創辦人和領導人。鬆下是日本第一家用文字明確表達企業精神或精神價值觀的企業。鬆下精神，是鬆下及其公司獲得成功的重要因素。
鬆下幸之助認為，人在思想意誌方麵，有容易動搖的弱點。為了使鬆下人為公司的使命和目標而奮鬥的熱情與幹勁能持續下去，他製定了一些戒條，以時時提醒和警戒自己和員工。
鬆下精神，作為使設備、技術、結構和製度運轉起來的科學研究的因素，在鬆下公司的成長中形成，並不斷得以強化。它是一種內在的力量，是鬆下公司的精神支柱，具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，是鬆下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發與強化公司成員為社會服務的意識和熱愛企業的情感，可以強化和再生公司成員各種有利於企業發展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業經營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；幹部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作或處理好善後事項等。
一、民營企業文化都具有哪些特點
1.民營企業自覺性和自主性比較高
在巨大的生存和發展壓力下，摒棄落後的經營觀念，建設新型的企業文化已成為許多民營企業在經營過程中自覺的內在需要。同時，民營企業產權明晰、靈活的經營機製和獨特的企業製度在企業文化建設中有更強的自主性，能積極適應變化激烈的市場環境。這也是很多大型企業特別是國有企業在文化建設中所缺乏的。
2.民營企業能夠充分體現企業家的價值觀
民營企業文化在很大程度上取決於企業家個人的文化素養、思想境界，實質是企業家文化的一種體現。在民營企業的起步階段，企業文化建設具有重要的意義，它使能促進企業發展的企業文化一開始就能以較清晰的形式體現出來，並被企業員工所認同。
重要提示
充分利用自身所擁有的優勢，很多民營企業的文化建設取得了很大的成功，從而也在各自的發展領域內取得了驕人的業績。
二、民營企業文化的發展存在哪些困惑
有些知名民營企業主一提到“企業文化”，就振振有詞地說，他的企業在文化建設方麵是如何投入的，比如有多少籃球場，有多少文藝彙演，有多少文體人才，有多少文娛項目的投入經費……所有這些都讓人感到詫異。中國的民營經濟建設適應市場發展的企業文化的道路還很漫長，我們應從實際出發，認真審視問題發生的原因。
關於民營企業文化的發展中存在的問題，大致可以概括為：發展很不平衡，東部沿海企業好，西部和中部企業差；說得多，做的少；物質的多，精神的少；外顯的多，深層的少；共性的多，個性的少；係統性、層次性、可操作性不強。企業文化建設的重要性和必要性仍然沒有引起廣大民營企業經營管理者足夠的重視，還需要進一步宣傳和引導、強化和推動。
三、民營企業文化建設帶有盲目性
在民營企業的發展中，盲目性是一種客觀存在的嚴重現象，它製約了企業的進一步發展，甚至會導致企業的滅亡。民營企業的盲目性包括業務的盲目擴張，人才的盲目引進以及其企業文化的盲目易變性。
1.經營業務的盲目擴張
將自己的企業做大、做強是絕大多數民營企業家夢寐以求的目標，這是完全可以理解的。隨著競爭激烈程度的加劇，很多民營企業為了分散風險，紛紛實行多種經營方式。他們拿出大量的精力、資金、人力去開拓新的領域，但絕大多數企業最後都以失敗告終。
將企業做大做強是每個企業家的夢想，但現實是殘酷的，許多企業家在盲目擴張和追求企業多元化過程中，將企業帶上不歸路。
2.民企引進人才容易跟風和盲目
隨著我國經濟與世界經濟的接軌，對西方發達國家的盲目崇拜使民營企業在對外籍人才的引進上產生了不理智的現象，他們認為引進了西方優秀人才就等於引進了西方的先進管理技術和模式，並沒將注意力集中在人才對企業的適應和與企業文化的融合上，從而導致了不良影響的產生。另一方麵，民營企業的不斷發展，增加了對優秀管理人才的需求，但由於目前中國職業經理人市場的不完善，很容易使民營企業在人才引進上陷入盲目。
3.民營企業文化的製訂帶有一定短視性
許多民營企業在盲目學習大企業的管理模式和文化觀念時，喊著要做中國第一，要進世界500強，但他們並沒有考慮是否適合自身的情況，更不考慮企業的可持續發展問題，在創建自身文化時往往具有一定的隨意性。
當周圍環境及市場發生變化時，企業就隨著外部環境的變化隨意地改變自身的文化風格，從而被動適應環境，卻無法形成自身固定的文化特色。而有些企業口頭上重視和宣傳企業文化，其實隻是把它作為一種時髦，他們僅滿足於提煉一句或幾句口號來激勵員工或應付社會。
也有的企業家已經認識到建設企業文化的重要性，也下定決心去培育，但由於缺乏相應的機製和有效的手段，結果往往是虎頭蛇尾，最後企業文化隻是一種的形式而已。
重要提示
企業文化的形成和發展需要一定的連續性和穩定性，民營企業文化的易變性造成了民營企業發展不穩定的局麵，而這種不穩定性又導致了民營企業具有急功近利的特點。
案例
英特爾公司的企業文化創新
英特爾公司創立於1968年。20世紀70年代，英特爾開發出世界上第一塊用於個人電腦的4004型微處理器。英特爾迅速發展，並不斷對企業文化進行創新。
這種文化的主要內容包括以下幾個方麵。
包容失敗——對待破產就像對待一場已發生的戰爭所留下的創傷；
追求風險——把技術問題視為一個機會；
對公司再投資——在矽穀掙的錢絕大部分都用於那裏的投資；
對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與競爭”；
論功行賞——年齡和經驗無足輕重；
沉迷於產品的改進——對新思想和新產品的迷戀；
合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的；
任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機會。
1.企業決策層不斷創新的理念
英特爾的創始人摩爾從20世紀70年代起就構築了其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計，以技術創新滿足計算機製造商及軟硬件產品公司更新換代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，隻有不斷創新，才能贏得高額利潤並將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。
2.公司文化的六項準則
英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嚐試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內部人人平等，高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。
四、民營企業文化中的家族性
家族企業在民營企業中，不論是數量還是比例都是最高的，家族企業是社會發展的必然產物，但隨著社會和企業的發展，其弊端也漸漸浮出水麵。
1.民企沒有建立新型的信任模式
當企業剛剛起步時，家庭的凝聚力能使家庭成員不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，以家族為核心的倫理道德觀確實有一種牢固的信任關係，即特殊信任。這種家族企業獨有的特點在企業的初創階段有重大作用。特殊信任模式可以大大降低經濟活動的不確定性，使企業能夠適應不規範、不明朗的市場。
但隨著外部條件的改善，企業成長到一定階段，原先積極的因素開始轉變為製約企業進一步發展的消極因素。在特殊信任模式中，新人資源局限在一定範圍內，一旦突破家庭、鄰裏範圍，域外人發生交易時，新人資源便嚴重不足，需要付出更大的成本。因此，特殊信任在減少特定範圍內的交易費用的同時，卻是以大大增加整個社會的交易費用為代價。
2.民企容易形成嚴重的獨裁作風
獨裁式企業文化的產生根植於中國傳統的“人治”觀念，由“人治”代替“法治”。
民營企業作為擁有這種文化的典型，把企業的經營權、決策權、人事任免權等全部集中到企業主一個人身上。企業文化與創業者的創業意識、經營思想、管理風格與其膽量品識有很大的關係。
在市場經濟還不完善時，這種文化指導下的管理方式的優勢是顯而易見的：企業家一個人說了算，決策迅速，管理成本低。
隨著我國的市場逐步走向成熟，獨裁式文化的弊端就顯露出來了。民營企業文化多取決於領導者個人素質，是企業家個人魅力的化身。由於企業家一個人說了算，缺乏必要的監督和決策支持，往往使得企業“一招不慎，全盤皆輸”。
五、民營企業文化建設比較滯後
從民營企業的整體發展來看，很明顯的一個特征就是文化的發展往往跟不上企業經營的發展，即企業文化存在滯後性，這主要體現在民營企業對文化建設不夠重視和其自身文化定位比較模糊兩方麵。
1.民營企業對文化建設不夠重視
民營企業因其自身所有製特點和經營目標，使之更加關注企業的贏利能力，於是物質方麵比精神價值受到了更多重視。
2.民企的文化定位比較模糊
民營企業的成長路程一般都比較曲折，有很多企業都是從小作坊式的生產發展到有規模的、專業化或多元化的經營生產。企業家們對於企業的發展從一開始就沒有一定的戰略規劃，更加不用說長遠的文化定位了。
重要提示
每個企業，無論是自然成長的或是根據戰略建設的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業進步的“文化資本”，就需要企業家和其員工將現存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點的核心文化——文化定位。
3.大部分民企尚未建立追求型企業文化
民營企業文化層級的高低是由企業文化的類型決定的。從我國近些年的情況看，民營企業文化主要分為家族情感型、製度約束型、理念引導型和境界追求型四種。
隻有將企業文化轉變為理念引導型，並最終發展為境界追求型後，才能使民營企業文化上升到一個更高的層級，形成強大的企業文化力，為民營企業的持久、快速發展提供更廣闊的空間。
企業文化實施落地
隨著我國經濟與世界經濟的聯係日益緊密，有一定實力問鼎世界500強一流企業的公司產生了打造世界級企業的新思維；另一方麵，“兩頭在外”的民營加工製造業也不甘於被邊緣化的命運。因此，從“洋務運動”的實踐者曾國藩的治軍思想來看，企業文化的“落地”正是核心競爭力的形成本源。
一、民營企業要提升文化的戰略地位
隨著現代企業的進步，市場競爭已經從產能、質量、品牌的競爭發展到商業模式和企業文化的競爭。而企業文化早已不限於文體活動的開展或者企業形象的包裝，企業必須把它擺在戰略的高度來認識。這是一種辯證法，企業文化被抬得越高，它就越容易“落地”，即越容易發揮實際的作用。
改革開放以來，企業的管理熱點不斷，不少企業跟風炒作，使得最前沿的管理工具難以奏效，就是因為自己的本源不清。與其將核心競爭力的提高寄托在產權製度、機製上，不如將企業文化提到戰略統領的高度。企業文化是企業的軟實力，是潛在的實力，本身就包含著必然“落地”的內在要求，將它抬得越高，“落地”越有聲。
重要提示
企業文化是管理者正本清源的工作思想發展形成的一種文化，意在抓住人心。然而它不是術，而是在倡導一種值得追求、需要維護，能夠調動主動精神、創新精神和獻身精神的信仰，必須上升到道的高度。
二、民營企業要營造自身核心價值觀
將企業文化建設提到戰略的高度使之“落地”，是矛盾所在。解決矛盾的一個辦法是提煉核心價值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點。曾氏治軍思想的高明之處在於善將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰的軍隊。簡單則易行，易行必須簡單，兩者是相輔相成的。
簡單並不是簡單化，而是為了使思想更容易地被普通成員理解與接受，具有可操作性。簡單並不是降低標準，而是將崇高的政治理念濃縮成核心價值觀，通過潛移默化形成核心競爭力。現在的一些企業，在企業文化建設中大量使用時髦的概念，形成了龐大的文件體係，“立法者”也無法記住自己到底寫了些什麼，更不用說去領悟與執行了；對於執行者而言，那些所謂的“文化”，無非是形式而已。
當然，使企業文化簡單易行，與低層次的就事論事是不一樣的。前者可以從特殊推向一般，起到舉一反三的作用，給人激勵，給人希望，非常平和，使人的步伐更堅實；而後者則總是從特殊到特殊，當舊的特殊性解決之後又會出現新的特殊問題，造成“按下葫蘆浮起瓢”的局麵。
重要提示
企業文化的文件規定越是想擴大覆蓋麵，越是容易露出破綻，而且會形成管理者與被管理者的博弈之風。由此可以看出，在戰略高度考慮企業文化建設與考慮其“落地”，是融為一體的，都倡導求實之風。
案例
戴爾文化
塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、製造、信息技術等方麵，會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為後，會帶進更多的優秀的人才。
戴爾公司從一開始就以非常務實的方式運作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什麼？”如此一來，他杜絕了所有產生官僚體製的可能性，這種作法提供了學習的機會。
把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。
這一切都源自於“消除中間人”的基本設想。
三、企業文化“落地”，才能有效激發員工的積極性