小洋人集中優勢兵力，全力打造“妙戀”係列產品，並先後邀請了李小璐、張娜拉等當紅女星作為產品形象代言人，打造出了青春、時尚、純情、靚麗的產品形象，助其快速實現了從農村到城市的市場跨躍。
由此可見，企業戰略就像下棋，所要回答的核心問題是，“你如何取勝，你每一步打算怎麼走，對手可能有哪些應對措施”。你隻有想得比對手更遠，才能走得更遠。
戰略相同，為何績效不同
在現實生活中，一些企業的外部條件基本相似，企業戰略也大抵相當，但是最終結果卻大相徑庭：有的企業取得了成功，有的企業卻在市場競爭中被無情淘汰了，原因何在呢？
施樂公司在其戰略轉型過程中，選擇了和IBM類似的戰略，並請IBM的財務總監來擔任其CEO，但由於施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。
同樣的道理，緣何滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀？緣何同是主營PC業務，唯有戴爾公司獨占鼇頭？為什麼都是做超市，唯有家樂福雄居零售業榜首？應該說，上述各家咖啡店、PC企業及零售企業的戰略都是大致相同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關鍵就在於是否具有非常強的執行力。
案例
以歐洲最大零售商家樂福為例，零售業在歐洲早已成為成熟的行業，按照傳統觀點，它幾乎是無利可圖的行業。但家樂福集團由付立葉和德福雷家族在1959年創建，開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大了與競爭者之間的差距。
光是因偷竊造成的損失，家樂福的利潤就比競爭者少了一個百分點。為此，家樂福還利用統一采購、集中發貨、每天提供低價商品以及建立全歐洲衛星聯網的管理資訊係統加強貨品傳遞與管理等等。家樂福就是以這些看似平淡無奇的管理方法，創造出全球最大的零售企業的。在過去的40年中，沒有哪一家公司能成功地模仿家樂福。換言之，家樂福以其特有的執行能力，培育了企業的核心競爭能力，具備了持續的競爭優勢。
同樣，戴爾公司近十年來在電腦市場上異軍突起。雖然康柏公司的員工人數與規模超出戴爾很多，但2001年戴爾取代康柏，成為全球最大的個人計算機製造商，關鍵就在於戴爾公司超強的執行力。戴爾的獨到之處就在於：接單生產，工廠是在接到客戶訂單後才開始生產。與戴爾配合的零部件供貨商也是采用接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，立即開始生產；等供貨商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。這套係統能壓縮從接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單後一周，甚至更短的時間內就將計算機交貨。這套係統讓戴爾與供貨商的存貨都減到最少；而且，與對手的客戶相比，戴爾的客戶能更及時地享用最先進的產品。
由此可見，戰略的正確並不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和執行力兩個方麵都能做到位。因戰略踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎相同的戰略指引下在競爭中拉開了距離，原因何在？各個公司的戰略執行能力強弱不同。在戰略相同或相似的情況下，執行力的作用就顯得更為關鍵。優秀的執行能力不僅可以保證戰略的實施，而且可以在執行過程中鞏固、優化戰略的方向，形成戰略規劃和戰略執行之間的良性雙向互動。
因此，我們說在企業發展速度要加快、產品質量要提高、發展規模要擴大、企業壽命要延長的要求下，除了企業的決策層要善於不斷捕捉發展機遇，製訂出好的戰略之外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。正如台灣著名學者湯明哲指出的，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，其餘的30%靠運氣。
隻有戰略是不行的
我們都知道這樣一個道理：無論你如何思考，無論你通過思考形成了什麼樣的出色戰略，也不論你思考的水平有多高，都不可能通過思考獲得結果。結果永遠隻能從行動中獲得，不可能通過思考獲得！
無論企業還是個人，光有好的戰略遠景是遠遠不夠的，隻有把工作落實在行動上，才能得到想要的結果。如果沒有落實行動永遠都是紙上談兵。
案例
一天，老鼠大王組織召開了一個老鼠會議，緊急商討怎樣對付貓吃老鼠的問題。
老鼠們踴躍發言，出主意，提建議，會議開了半天，也沒有一個可行的辦法。這時，一個號稱最聰明的老鼠站起來說：“事實證明，貓的武功太高強，死打硬拚我們不是它的對手。對付它的唯一辦法就是——防。”“怎麼防呀？”大家提出反問。“給貓的脖子上係個鈴鐺。這樣，貓一走鈴鐺就會響，聽到鈴聲我們就躲進洞裏，它就沒有辦法捉到我們了！”“好辦法，好辦法，真是個聰明的主意！”老鼠們歡呼雀躍起來。