出讓輔業產權的交易案例很多，其中比較典型的有“武鋼主輔分離改製”一例。同樣是國有大型企業，武鋼在輔業改製時以保證國有資產保值增值、確保廣大職工利益、兼顧現有經營管理層的利益為目標，將8家輔業企業掛牌整體出讓產權。在很好地完成改製的同時，也解決了改製帶來的社會問題，被稱為“武鋼模式”。央屬航空公司在進行輔業改製過程中，也要始終強調確保國有資產不流失，維護職工合法權益，同時保證改製後企業持續健康的發展，並將三者作為輔業改製成功的重要標誌。下麵分析一下三大航空集團的改製曆程。
2003年8月，一場主輔分離的大變革在三大航空集團之間拉開了帷幕。主導此次改革的正是中航集團、南航集團、東航集團。精幹主業、重構輔業成為三大航空集團新一輪改革的主旨。重組的目的正是按照央企改革的宗旨和原則，加強主業，改製輔業。
東航2003年進入上海聯合產權交易所前後一共做了20多次產權交易，取得了非常好的效果。
同時國航和南航也改製了自己的輔業，以國航為例，其通過北京產權交易所掛牌出售了所持的華西證券1.3億股股權，華西證券的股權是2002年國航兼並西南航得到的所有者權益。近年來國家對央企整合明確要求下屬上市公司剝離與主業無關的資產，中航集團將專注於主業航空運輸業，投資也隻是集中在航空運輸輔業或者相關產業上，將非主業的資產掛牌出售。南方航空公司作為國內最大、營運能力最強的航空公司，其戰略性重組的過程也非常成功。
非央屬大型航空公司由於戰略地位和目標無法和央企相比，在重組時選擇餘地也較大，除了可以剝離不良資產的輔業、出讓產權以外，還可以通過兼並收購完成重組，比如管理層收購（MBO）。
我國國內的非上市航空公司實現管理層收購重組的模式需要參考現有的實踐基礎，現有的管理層收購主要有4種模式。
①職工持股控股模式。“美的”就是這一模式的代表。這一模式的方案要點為：首先由企業的管理層和員工持股共同組建一家新公司，然後通過新公司受讓上市公司的股權，並使新公司成為上市公司的第一股東，從而達到企業管理層間接控股上市公司的目的。
②控製“黃金股”來影響目標公司。這種模式的操作要點是管理層並不收購很大數量的目標公司股權，而是收購在股東結構或股權機構中處於非常關鍵地位的股權，使管理層在目標公司中處於舉足輕重的地位，從而實現管理層對目標公司的相對控製。此種模式適合公司股權結構相對分散，有可能產生控股權爭奪或已有爭奪曆史的公司，管理層可以通過持股關鍵股權的方式保持自身利益和公司穩定。這種模式的典型案例是“勝利股份”。
③管理層買斷模式。這一模式適用於對具有母子公司背景的子公司的管理層收購。在這一模式中，劉瑞旗造殼買斷恒源祥為一典範。這一模式的方案要點為：企業管理層首先聯合戰略投資者發起設立一家新的收購主體，然後一次性從原公司的母公司手中買斷全部股份，從而實現對原公司的控股。
④增資擴股模式。長沙友誼阿波羅集團可以說是這一模式的典型代表。這一模式運作的方案要點是：先界定國有股總額，然後通過流通股配股和增資擴股方式，增加企業的股本總額，並由企業的管理層及員工共同出資購買，從而稀釋國有股的比例，達到企業管理層對企業的控股。
同樣拿寶鋼集團下屬子公司“寶鋼建設”產權轉讓案例來分析，由於“寶鋼建設”有優秀的管理團隊，企業所從事的行業專業性很強，管理層大部分是建築行業的專家，其中不乏優秀的設計者和一線的指揮者，很多人在實踐工作中逐步建立起了完善的項目資源與客戶網絡。為了穩定職工隊伍，確保核心經營管理經驗、核心技術不流失，保證改製後的“寶鋼建設”能平穩過渡、持續發展。轉讓時拿出“寶鋼建設”40％的產權優先轉讓給核心經營骨幹持股，使原企業經營者實現團隊收購；其餘60％的產權向社會公開征集受讓人，采取市場競價方式確定，其受讓價格決定核心經營骨幹最終的持股價格，做到同股同價。
那麼寶鋼經驗對地方航空公司來說有什麼可以借鑒的呢？
航空公司的人力資源非常重要，核心人員如飛行員、機務人員以及高層管理者都是保證公司正常運轉的關鍵，所以，可以采取第一種方式，讓職工（核心員工）和部分管理層完成對企業的收購。這樣一方麵可以解決飛行員等關鍵人員流失給公司帶來的損失、穩定企業，有效降低運營成本、提高效益；另一方麵，增加了流動性大的人員的歸屬感。