（第一節）管理機關的勞動分工與協作問題
“這事情，您為什麼要找我？”A同誌驚訝地問，“在我們機關裏，這種事情應當由B同誌管”。
“真是豈有此理！”B同誌憤怒地叫道，“連這麼一點兒區區小事都不能解決！很遺憾，這不是我權限範圍內事情，隻有C同誌能幫你的忙……”
“看來這件扯皮的事，”D同誌思忖著，“為什麼他們都不願意管這件事，在我之前誰也不簽字？”於是乎，道聲對不起，借口說現在要和H、K、T等同誌開個小會，溜走了……
“我不明白，是誰讓您到我這裏來的？”Z同誌眯縫著眼睛問道，“大家都知道，我這裏就是一個人，而你們人很多，你們的問題都應當到A同誌那裏去解決！”
摘自1975年9月10日《文學報》：
看來，管理機關的勞動分工不明確就會產生上述情況。
眾所周知，企業內部存在著勞動分工，其目的在於有效地發揮各類人員的作用，包括在合理地使用他們的技能和知識的基礎上，使每個工作人員明白自己工作的職責範圍，在工作人員之間建立起明確的相互關係，並以此為基礎，達到勞動生產率的高水平。於是，便產生了這樣的問題：在管理領域中是否存在勞動分工問題？能否劃出管理領域勞動分工的界線？我們認為，管理領域也存在勞動分工和勞動協作的問題，也能夠劃出勞動分工的界線。現在讓我們來詳細探討這類問題。
管理不同的生產領域要求采取各種專門的工作方式——專職責任製。為了適應生產的要求，管理工作人員是按專業性質集中到企業的各科室的，於是，便發生了勞動的專業分工問題。
勞動的職能分工要求給同一專業的工作人員，分配不同的管理職能。由於完成職能種類的不同，管理人員可分為幾類：領導人員，他們有權作出決策、進行協調工作，對其下屬執行人員進行監督和檢查；專家，他們負責製訂計劃，組織和調節生產過程；技術執行人員，他們按照企業領導人員和專家的委托，完成管理方麵的部分工作。
根據完成工作的複雜程度和責任大小，即根據業務技能水平，領導人員分為基層、中層和上層幹部；專家按業務水平劃分等級，如一級設計工程師等；專家按職務分為工程師和主任工程師；技術執行人員按職務分為技術員，主任技術員，打字員、主任打字員等。
管理機關勞動分工和勞動協作分幾個互相聯係的階段來實行。改進領導人員勞動分工的基本方麵或基本階段包括；研究和製訂統一的職務名稱，管理機關典型結構、關於分支機構的規章條例、職務細則，專業的和業務的勞動分工；按完成主要工作和輔助工作確定執行人員的專業化，製訂兼職條例；采用工藝卡片和製定管理工作定額。
分析企業的勞動分工和協作，應從確定企業下屬各單位相同性質的工作開始，然後分析管理機關的結構，即生產管理機關的組成和相互關係。
為了建立合理的企業管理機構，正在解決企業下屬各單位的從屬關係、生產經營領導工作的劃分等問題，而且管理社會主義生產企業的原則（擴大企業自主權，經理、廠長一長製，民主管理原則等）應在管理結構中得到反映。
管理機關的結構可用圖表形式表示出來，表中規定了企業下屬各單位的組成和從屬關係，以及它們在企業整個管理係統中的相互關係。
是否建立管理係統的分支機構，取決於擔負管理職能的工程技術人員和職員的人數。因此，有時一個機構可能完成一項管理職能或其中的部分職能，而另一個機構則可能兼管若幹項職能。例如，在大型、中型企業裏通常具有管理基本生產和擬定技術經濟計劃的兩種職能。為完成前一種職能，需要建立生產調度處（科）、經營計劃處（科）；而為完成後一種職能則僅需要設立計劃生產處（科）。
為了建立合理的管理分支機構，必須重視主責工作人員（通常是經驗較多者）和一般人員的正確比例關係。通常一名主責工作人員應當配備3~4名一般人員為宜。當必須把工作性質和目的相同，其工作又需要實行協調配合的工作人員組織起來，並實行領導時，設置主責工作人員職務是適當的。這也包括工廠管理的主責專家，他們雖然沒有直接管轄的下屬人員，但是領導著車間的工程師和經濟師。
在建立職能分支機構時，應當保持工程師和技術員人數上的合理比例（1：8至1：4），同時要實行領導人員、工程技術人員和職員的職務工資製，計算管理機構的集中係數、分散係數及其合理程度是很重要的。當前，在廠一級管理機構中，通常集中了全廠五分之二的管理人員，而在各車間則為五分之三。因此，集中係數為0.4，分散係數為0.6。
在改進企業管理機關結構方麵，正確製訂各結構分支的條例，確定機關各組成部分及其工作人員的相互關係、任務和組織形式，會產生重要作用。這些條例能夠使各個分支機構之間的勞動分工更加合理，可以避免工作的平行重複現象。