研究表明，在車間和科室的領導幹部進行教育工作的方式與他們對勞動集體的看法和評價之間存在著一定的關係。領導者與勞動集體的關係越好，領導工作的方式、作風就越完善。領導者的積極性越高、他的工作越能符合集體的利益和需要，那麼，他也就越符合群眾教育者的標準。
總之，分析的結論可以歸納如下：大約一半的上層和中層環節的領導幹部具有行之有效的、綜合管理作風和方式，對他們評價平均在4分以上；而對另外一半領導幹部的評價，則平均在2.5~3.5分之間。低效能的管理作風和管理方式的表現形式是多種多樣的，所以改進領導作風是提高勞動效率和成果的巨大潛力。
組織會議
召開會議和工作座談會，其目的是作出具體決定或決策。為此就必須仔細地準備好提交討論的問題，研究好各種可供選擇的決策方案。複雜的問題需要經過專家們研究和各方麵協商討論。但是在討論的總結中，應當作出明確、具體和協調一致的決議或決策。
準備會議
召開會議之前，需要確定會議可能取得哪些具體、積極結果，每個參與會議者能從中得到哪些收獲。
凡是能單獨解決的問題，都不應當通過開會或邀請別人的方式來解決。
在每周的業務例會上，提交會上討論的僅僅是通過一般工作程序不易解決的問題，而且邀請出席會議的人員應盡可能少些，應隻限於缺少他們就會影響會議效果的人。如果有必要，可同時邀請各有關部門的代表人物參加會議。
企業的中層領導幹部也不需要每會必到，如果其他工作人員可以代替的話，領導幹部不參加會議，並不意味著他對執行通過的決定不承擔領導責任。
為了縮短開會時間，必須做好會前的準備工作，把需要討論的問題，按照計劃分成幾個部分。經驗表明，詳細的議事日程往往是大大節約會議時間的保證。
在很多會議上常常出現意見分歧，有時是由於用詞不當、表達不確切造成的。所以，如果與會者能把問題準確地闡述清楚，這類的誤解就會消除。
為了開好會議，應當預先向出席會議的人通報議事日程，使他們有可能根據提交討論的問題，預先準備好自己的意見、看法。
主持會議
開會之初，必須確定研究問題的程序、議事日程，而且應當向與會者報告以往決策的執行情況。
在開會過程中，最重要的是不要忽略和忘記會議的目的，而要千方百計地達到這個目的。任何會議的目的都是為了改進工作。但是，如果把會議僅僅作為進行批評、尋找事故的責任者、肇事人，互相指責和激烈爭論的場合，那麼就無法達到開會的目的。
會議的主持者應當提請與會者注意遵守議事日程，限製那些空話連篇的發言時間。會議主持者本人的發言應當非常簡單明確。遇到小事不爭論、不計較，在完成任務遇到挫折的時候，不是為自己辯自，開脫責任，而是采取各種措施來改變不利的現狀。
為了開好會議，選擇最適當的研究問題的順序是非常重要的。選擇順序不僅要根據工作需要，而且要考慮心理因素，最好從最容易解決的問題開始，這樣作有利於振作與會者的精神、鼓舞他們研究問題的士氣。要把能夠引起熱烈爭論的問題單列出來，並考慮好如何引導這種爭論按照要求的方向發展。特別複雜的問題最好舉例說明。
領導人員應當預先周密地考慮好，在開會過程中，各種與會者可能出現哪些情況，他們有什麼反應。假若會議進行1.5小時，有15位與會者，平均每人發言5分鍾，這樣每個人聽其餘與會者發言的時間就長達70分鍾，這種情況對沉默寡言的人有利。領導人要始終如一地注意聽取每個與會者發言，因為這些專家的意見可能是很有價值的。所以，必須預先考慮好，在討論問題時，怎樣才能使最不愛講話和沉默寡言的人也能發言。
不一定在所有的會議上都作報告，可以由代表把提交會議討論的問題簡明扼要地闡述出來。如果非作報告不可，那麼報告的時間一般在20~30分鍾。經驗表明，開會時間限製在兩小時以內，效果較好，超過兩小時的會議，其效果很低。
報告必須提出與會者共同關心的問題，列舉的數字、事實和例證不宜過多，隻需提出那些具有共同性、能反映整個事物概況的事實和例證、數字，事實過多會使聽眾的注意力分散和減弱。報告人最好能列出報告提綱。
如果討論非常重要的問題，則應把報告正文，決議草案複製多份，並預先分發或寄送給參加會議的人。
集體負責製要求領導幹部不強迫下屬人員接受自己的觀點，也不要求每個工作人員都對自己的觀點提出批評意見；而是使他們相信自己意見的正確性。
會議的發言都應當簡明扼要，具有說服力，使自己的觀點、結論易於被他人理解，並提出有科學根據的建設性的意見。