英特爾從此不再是半導體存儲器公司。在探求公司的新身份時，它意識到微處理器是其一切勞動的核心所在，於是自稱為“微型計算機公司”。到了１９９２年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，甚至超過了當年曾在存儲器業務上打敗它的日本公司。
這是一次對英特爾具有重大意義的轉變，這樣的轉變被格魯夫稱為“戰略轉折點”，１９９６年，身兼斯坦福大學商學院教授的格魯夫出版了一部新書，其中很大一部分內容都是在談戰略轉折點問題。格魯夫寫道：“我常篤信’隻有偏執狂才能生存’這句格言。初出此言是在何時，我已記不清了，但如今事實仍是：隻要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最後一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。”
“我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數目太多。我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。”“但是這些疑慮，與我對所謂‘戰略轉折點’的感受相比，就不值一提了。戰略轉折點就是企業的根基所即將發生變化的那一時刻。這個變化可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標誌著沒落的開端。”
這部書的名字就叫做《隻有偏執狂才能生存》。
格魯夫說，所有的企業都根據一套不成文的規則來經營，這些規則有時卻會變化——常常是翻天覆地的變化。然而，沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鍾。因此，能夠識別風向的轉變，並及時采取正確的行動以避免沉船，對於一個企業的未來是至關重要的。這樣的變化被格魯夫稱為１０倍速因素，意為該因素在短期內勢力增至原來的１０倍。
麵臨１０倍速變化的時候要想管理企業簡直難於上青天。從前的管理手段無一奏效，管理者失去了對企業的控製，而且不知如何重新控製它。最終，在工業上將達到一個新的平衡。一些企業強盛起來，另外一些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達彼岸，那些無法幸存的人將麵臨與從前迥然不同的生活。正是為此，格魯夫說：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之穀，是一個企業組織必須曆經的最大磨難。”
在今後１０年裏，失敗和成功都將以１０倍速的節奏發生。在這樣的情況下，不妨聽聽格魯夫告訴你偏執狂的求生之道：“在霧中駕駛時，跟著前麵的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在於，一旦趕上並超過了前麵的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼裏，做一個追隨者是沒有前途的。“早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、製定遊戲規則的公司，隻有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。”
掌控“天下運營術”
英特爾於１９８５年進入中國，在中國（大陸）設有１３個代表處，有員工１８００多名。英特爾在中國的使命始終是致力於成為推動中國信息技術發展的重要基石，即通過技術啟動、技術製造和技術的市場推廣與教育促進中國信息產業與世界的同步發展，並與中國信息產業共同成長。