把“小組製度”規劃得恰到好處孫正義的管理經驗中有一個項目小組製度，很有意思。它有點類似於、接近於樂文圖公司設立個人虛擬賬號的做法。孫正義在公司做大以後發現大公司總是有問題，於是使出項目小組製度這一招。１０個人做一個小組，像一家公司那樣獨立核算。孫正義為什麼這樣搞？自有他的想法。他捉摸一個問題：為什麼公司一旦做大就出很多問題？原因有兩個：第一，公司喪失了對生死存亡的敏感性，大家都感到過於安全，變得過於放鬆，麻木了；第二，人們不再享有成功的喜悅，因為組織過度膨脹，每個人感到自己不過是大機器中的一個小螺絲釘，自己的努力跟公司的成就沒有直接關係。
項目小組是獨立核算的創收中心，弄不好就得嚐嚐虛擬破產的滋味。公司每天都檢查項目小組的現金流量和收支平衡情況，實行當日決算。不好的就破產，或者被其他小組兼並。弄好了也不能搞太大，超過１０人就自動分解。軟銀公司平均每個職員有３台計算機，都連在網上，不停地收集、分析當天的經營狀況。每天會有一位女職員用３０分鍾時間負責輸入特殊的數據。這樣，整個公司的當日決算就完成了。而企業的負責人在世界任何地方都可通過網絡進行監控。“數字人”孫正義在企業管理上也實行徹底的數字化管理。
孫正義先生的成功還歸功於他具有創新性的管理風格。充分放權給下屬公司的執行總裁，將公司管理成一個平等、人人享有機會的組織，而不是一個層層管理、級別分明的機構是他管理的最大特點。
身為領導者，要建立團隊，塑造一個活性化的環境，必須做到以下幾點：
第一，擬定一個振奮人心、吸引人的遠景，而且未來的成果是共享的。這就不能讓員工覺得未來遠景和自己沒多大關係，通過小團隊的方式可以使得每個小組細化，使得大遠景變成了員工們實實在在的眼前目標。
第二，充分授權，每一個小組都是自我管理小組。領導人如果還是權力一把抓，就無法取信於員工，終將形成官僚文化，會互相踢皮球、推諉責任，事事都得依照繁瑣的規章，浪費人的時間，這樣會失去企業發展的最佳時機，無法靈活地順應市場需求。
第三，嚴以律己，寬以待人。領導者自己要守紀律，要求別人什麼，自己一定要先做到。對員工的考察也要對領導人考察。唯有領導人率先做榜樣，員工才會心服口服。
第四，全力傾聽並接受批評。傾聽他人心聲是溝通的一種方式，如果隻說不聽，就無法了解他人。尋求能補償你弱點的工作夥伴。除非是像鬆下幸之助那樣全能的人才，幾乎所有人都有弱點。找出自己的弱點，和別人合作以彌補不足，就能成功。
第五，塑造你贏我贏的企業文化。你贏我贏的企業文化中，突破信賴的瓶頸，企業就能長大。小組管理的組織中，自我管理即是盡職。上司不知道你的潛能，隻能告訴你做某事，員工可能用１０％的能力應付就綽綽有餘，真心投入１００％能力的人才叫盡職，這才是自我管理。
孫正義的項目小組責任製就是從各個角度衡量都做到了以上各點，實際上，是把領導者對下屬的集權管理，轉化成了每個小組員工的自我管理，這種形式，正如他自己認為的，可以獲“諾貝爾獎”了。