分析家甚至認為，盡管沃爾瑪公司廣告投入少，但這不等於它的廣告效應就停止了，它隻不過轉化到另一層麵而已。
沃爾瑪公司業務營銷副總裁保羅·海曼說，沃爾瑪公司在廣告上的經費的確有限，但沃爾瑪的目標就是盡可能壓低廣告費用，廣告費越低，就越能用低價商品回報顧客，使他們一而再、再而三地回頭購買，而他也承認，廣告是主要的策略，是與未來和潛在的消費者的溝通方式之一，因此不可能是全不用，隻是規模、程度不同罷了。
在貫徹低價原則的過程中沃爾瑪還很注重自己的“廣告”商品。
所謂“廣告”商品就是指每家商店的主導商品，也叫“形象”商品。在不同經營風格的商店，會選出不同的主導商品。而在早期廉價商店裏，“廣告”商品往往是那些保健品和美容護膚品，如牙膏、牙刷、止痛藥、洗發膏等等。他們本身的單價就不高，而且是人們日常生活的必需品。這樣的小商品幾乎到處都可以買到，而且品質都相差無幾。
而選擇“廣告”商品並非是盲目的，這些商品必須有其自身的特殊點，它們作為“廣告”商品是有充分的理由的：
比如，本身價值不能太高，這樣按一定比例下壓價的絕對數實際不會很大，這樣商家在減價時損失也不會很大。同時，由於這些商品的品質都大同小異，那麼人們在選購它們時就不那麼在乎品牌之間的比較了，價格才是他們最關心的。
這些商品都很普通，因此幾乎任何一家商店都不具有什麼明顯的基於商品本身的壟斷優勢，所以這些商品都會在每個商店裏出現。作為生活必需品，人們對其需求是長期的，也是大量的，這就為薄利多銷提供了可能性。同時，由於與日常生活密切相關，人們對它的關注也就更多一些，他的價格將會很大程度地影響人們對商店其他商品價格的評價。
沃爾瑪公司的基本思想就是通過把這些商品的定價壓到低於成本的水平來吸引顧客進入商店。因此，這些商品本身並無利潤可言，但可以起到廣告的作用，吸引大量顧客來到店中，同時也會購買其他商品。這就是這些商品用來被稱為“形象”商品的原因。
為了不必因“廣告”商品過於多而損失利潤，同時又保持其廣告作用，沃爾瑪商店想出一個很巧妙的方法。那就是周期性地輪換“廣告”商品：每一個時期內隻選取其中的1種—2種商品大幅讓利，並將其擺放在顯要的位置上，大肆宣傳。這樣做的結果是某一時期因為人們會盡量在一種商品降價最低時去購買它，使這種商品成為真正的核心。例如，有一回，沃爾瑪決定將防凍劑和牙膏作為該季的主導商品。所以，他們進了兩三卡車的普萊斯通防凍劑和克裏斯特牙膏，然後以每加侖防凍劑1美元而每支牙膏27美分的特惠價出售。
這樣的結果是，顧客從四麵八方趕來，而且人數如此之多，以至於最後不得不出動消防隊上門來維持秩序。消防隊要求沃爾瑪每次先把門打開五分鍾，讓顧客進去之後再關上門，等一批顧客買完東西之後再開門放進下一批顧客。
沃爾瑪的店員們站在收款機後頭，個個忙得四腳朝天，就連山姆本人也隨手抓起一隻工具箱，權充現金出納機，以盡可能快地給顧客結賬。結果在那些日子裏，不僅是牙膏和防凍劑，實際上是商店裏所有商品的銷售量都飛快地上升，利潤達到了很高的水平。又往往有人說，沃爾瑪的廣告就是顧客的嘴巴和耳朵——依靠傳遞的效應，達到廣告的作用。
因此，由於有低價銷售的吸引，沃爾瑪公司就用不著花太多的時間去製定各式各樣的促銷計劃，也不用做太多的宣傳廣告，沃爾瑪在零售業同行中，是廣告花費最少的，比凱馬特少，比西爾斯更少，而銷售額卻是最大的，真正的源泉，還是在於它的價格是最低，同時服務是最好的。
精兵簡政，輕裝前進……作為一家大公司，機構臃腫是其麵臨的很大威脅，這會製約公司的發展，甚至導致其落後。20世紀70年代西爾斯一係列的錯誤決策和反應遲鈍，就與其笨重的管理結構、過多的管理層次有關。這種官僚化不僅拖延了決策時間，也消耗了大量資金和精力。
沃爾瑪在這個方麵一直都很注意。在60年代末，山姆已有12家沃爾瑪店、15家富蘭克林店時，總公司隻有他和另一位主管及3位職員，加上各分店經理。而且，早在60年代初，山姆在隻有5家分店時就規定了，公司辦公費用隻能占營業額的2%，包括總公司和地區繹理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦係統的巨額投入。所有投入加起來隻占營業額的5%，這樣節省下來的錢，就是利潤。