這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣既可以減少存貨風險，又可以加速資金運轉速度。
倉儲式經營……沃爾瑪為了在商品銷售成本上充分體現規模效益，往往采取倉儲式經營來提高效率。
例如，山姆會員店內要盡量利用所有的貨架空間，儲存和陳列商品。價格也不是標在每件商品上，而是統一標在貨架上，這樣簡單醒目，便於統計。
上述三個方麵在保證商品價格方麵都起著很重要的作用，其中，采購環節最為關鍵。
沃爾瑪在對待供應商問題上態度堅決，對他們毫不相讓。
早在山姆開始開設富蘭克林小店時，山姆就設法繞過加盟連鎖店時的承諾——必須有80%貨物從總店采購，並支付傭金。他總是設法自己開著車到田納西尋找各種便宜的貨源，千方百計地直接從製造商處進貨。在折扣百貨業初期，零售業的供貨來源全由中間商提供，為此零售店要損失15%作為中間商的傭金這樣導致一些折扣百貨店商品的價格比傳統百貨公司的還貴。而山姆認為，隻有那些真正有助於提高本公司采購效率，或降低采購成本的中間商，才能得到合理的傭金，否則，最好是繞過中間商，直接向製造商采購。
山姆說到做到，20世紀80年代沃爾瑪擴張期，山姆力求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將采購價降低2%～6%，如果製造商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。這樣做的目的是為了減少進價，不必付給中間商傭金。由於沃爾瑪令人羨慕的銷售能力，各製造商都紛紛派銷售主管赴本頓威爾商談具體條件。山姆回憶說，在沃爾瑪的銷售額達到10億美元之前，許多供應商隻將其視作阿肯色州偏僻地區的小店，對於他的直接進貨的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃爾瑪的銷售規模已超過10億美元，且年均增長30%以上，這時的供應商已不能忽視它了。
當然，也有一些供應商因怕引起連鎖反應不同意減價。
1986年，約1000家製造商組成製造商代表組織，開始在全國新聞界展開一場譴責沃爾瑪的宣傳運動，如在《華爾街》
雜誌刊登一全頁廣告，譴責沃爾瑪越過製造商銷售代理直接進貨的政策。
沃爾瑪與製造商之間衝突不斷，還有一個原因是在於沃爾瑪采購人員的強硬態度。公司規定采購人員不得接受免費餐或供貨方代表的任何禮物，以避免任何可能損害公司利益的事情發生。沃爾瑪還要求供應商派代表來本頓威爾的總部談生意，而不是自己派員去供應商處。這樣招致許多製造商的不滿，有人甚至稱沃爾瑪為“美國最粗暴的客戶。”
這種對抗當然對沃爾瑪不利，於是，山姆也想要改變這種狀況。到80年代末，技術進步提供了更多可督促製造商降低成本、削減價格的手段，因此也不再需要早期的那種強硬對抗，沃爾瑪開始全麵改善與供應商的關係，主要是通過計算機聯網和電子數據交換係統與供應商分享信息，從而建立起夥伴關係。其中鮮明的例子就是皇後公司與沃爾瑪的合作。兩公司的計算機進行聯網，讓供應商隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發貨，從而將效率提至最高，成本降至最低。所以，實際上許多主要供應商在沃爾瑪的本頓威爾總部都有長駐代表，從那裏就直接協調了公司生產、發貨與沃爾瑪訂貨的關係，也就不再需要中間商了。
沃爾瑪與供應商努力建立夥伴關係的另一做法是為一些沃爾瑪的大型供應商安排適當空間展示他們的產品，有時甚至讓他們自行布置展區，以在店內造成一種更吸引人、更專業化的購物環境，與百貨公司和專業店爭奪顧客。
沃爾瑪與關鍵供應商建立夥伴關係的努力收到了良好的效果，不僅協調了公司的發展，也為商品的高質量、低價格帶來了保證。
匠心獨運的廣告……沃爾瑪是一家很特殊的公司，特殊之處的其中之一是，它很少做廣告，即使做廣告也投入不多，從而節省了大量的廣告費。
早期的發展中沃爾瑪公司通過電視和報紙廣告來提醒顧客，稱沃爾瑪一向采取低價策略，而且將一如既往。或者幹脆聲明：我們總是用低價供應你所信賴的品牌——總是如此。這種簡單明了的廣告形式給顧客很深的印象。等到市場做大了，商店多了時，沃爾瑪就開始使用電視廣告，但無線電廣播廣告則很少問津。沃爾瑪公司的分店經理嚴格細致地規劃廣告費用，一切都從有利競爭的角度來考慮。據統計，沃爾瑪公司的廣告投入，僅僅是營業額的0.5%，1990年，沃爾瑪全年的廣告費為1.69億美元。這時，沃爾瑪的銷售額已是全行業第一。
相比之下，排名第二的凱馬特與排名第三的西爾斯都投入巨資進行廣告宣傳，平均估計，每一美元中他們用2.5%和3.8%用於廣告。而從回收來看，沃爾瑪公司每花一美元廣告費，就可以回收192.85元的營業額。這比凱馬特與西爾斯收獲的都多。