當你能擁有自己的銷售和後勤渠道並且能管理它時，你就比那些依賴第三方供應商的公司具有一種巨大的競爭優勢。它能縮短你的交貨時間，而且改善你的經營，從而提高效率。你’從此不必依賴其他人。當有客戶來訂貨時，通常我們對情況應有所了解，這樣我們就能做出安排和計劃，以便在恰當的時間將貨物運往商店。那就使我們的存貨狀況得到了最大改善，而這是至關重要的因素。除非你能在客戶需要時正好擁有產品，否則你是無法創造出銷售額來的。
不惜最低的價格……沃爾瑪的成功，很大程度上歸功於它的低價策略，而這一策略是如何產生的呢？讓我們來看一下吧。
沃爾瑪起步於美國中部偏遠小鎮，在這裏，無論從顧客還是商品供應方麵來說都無法與大城市相比。作為獨立的零售商，山姆必須找到切合小鎮實際的發展戰略，那就是低成本，低售價、高數量銷售。
於是，山姆在開設正式的廉價商店之前的很長一段時期裏，一直都這麼做。然而，什麼是折價銷售呢？
概括地說，比起一般的減價讓利活動，折價銷售作為一種特定的銷售方式，實施起來要更長期，更穩定，也更需要整個經營管理過程中前後各個環節的默契配合：
首先，折價銷售中的商品的價格必須十分低廉。為此，山姆一般的做法是：在商品進店後，首先列出發票上的進貨價，然後根據對同業的調查估計出該商品的一般價格，最後再在這兩個價格之間找出一個中間價作為沃爾瑪對這一商品的售價。比方說，價目表上某貨品的市場價格是1.98美元，但沃爾瑪在進貨時實際隻支付了0.5美元。那麼，山姆就要通過比較來確定商品賣出價，而且價格比一般價格低。
實際中就有這種情況，員工認為，既然原來的價格是1.98元，那麼為什麼不可以按1.25元出售呢。盡管這個價格已大大低於市價，已很具競爭力了，但山姆確定的價格比這個還要低，其標準一般比進價高30%，然而這樣以來，利潤就會很低。
對此山姆的看法是：“不管你為此支付了多少費用，如果我們得到了一大筆好處，那麼，應把這些好處讓給顧客。”
因此，我們可以發現，折價銷售盡管表麵上看起來無非也就是減價讓利，其實與減價讓利的有很大的差異，比如周期性的或不定期的減價活動，往往是為了通過一次性的“甩賣”，達到商家在特定時期的某一特定的促銷目的。比如，換季清倉，宣傳新產品，推銷滯銷產品等等。而折價是一種長期的穩定地讓利，即通過盡了全力地壓低價格來保證數量，從而保證利潤總量，同時保證客源。也就是說，讓顧客對該商店形成一種固定的認識——它的商品在任何時候都很便宜。由此不斷地強化這一信息，使顧客對商店形成一種信賴感——就像人們一想到沃爾瑪商店就會想到低廉的價格，而且，他們完全可以確信不可能在其他任何地方發現更便宜的售價了，從而成為沃爾瑪的固定顧客。
因此，折價銷售在定價時就需要堅持兩點原則：
山姆常對員工說：“要記住，你是在為顧客著想，你的減價行為並不是在為誘騙他們花更多的錢而進行的，而是要讓他們的的確確地感受到你是在低價經營。沃爾瑪與其他折扣店有何不同呢？沃爾瑪的與眾不同之處，是想盡一切辦法，在進貨渠道、分銷方式、營銷費用以及行政開支等各個環節節省資金，降低成本再把這種節約平均在每件商品中，體現在商品的價格上，而不是隻追求高利潤，這樣，沃爾瑪的商品，才能保證最低的價格。沃爾瑪的經營策略由以下幾個方麵體現：
絕不忽視采購……山姆一直強調，要重視每一分錢的價值，因為沃爾瑪的服務宗旨之一，就是幫每一位進店購物的顧客省錢。每多省下一分錢，就多贏得顧客一份信任。因此，山姆要求每一個采購人員，在采購貨物時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取最低的價錢。”
一般而言，沃爾瑪是這樣采購貨物的：首先與廠家談判討論價格，一旦達成交易，總部便通知廠商，把貨品直接發送到沃爾瑪配送中心，再由沃爾瑪公司的發貨中心和強大的運輸車隊及時保質保量地送貨至各家商店。
高效率的運作模式……1983年，沃爾瑪開始建立全美最大的私人衛星通訊係統，加快了決策傳達和信息反饋的速度，提高了整個公司的運作效率，同時節省了總部與分支機構的溝通費用。在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯網，商店付款台上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。
總部安排貨源後，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，隻需36小時，由商店發出訂單到接到貨物並把貨物擺上貨架銷售，一整套工作就完成了。