而在小鎮上發展的沃爾瑪卻未遇到太多挑戰,一路順利發展。多數情況下,沃爾瑪店是周圍幾十公裏內最大的綜合性商店,在社區內占據統治地位,因此不僅有能力吸引小鎮的顧客,而且吸引了周圍廣大地區的顧客。另外,由於它建店的地址選在小鎮,其各基建店費用很低。此外,還有令其發展的重要原因是它有功能強大且完善的配送體係,使其能靈活快速地運營。
最初10年,公司幾乎一直是在圍繞本頓威爾周圍即車程500公裏左右的範圍內建分店,不超過自己的配送能力。
然後在邊緣地區之外籌建另一配送中心,再在該配送中心的有效供應範圍內發展。這種擴張是策略化的,並且總是由裏向外遞推發展。同時也可以看到,它的配送中心是決定它擴張步伐與規模的重要因素。山姆說:我們在一個緊湊的地理區域內充分發展,比任何其他連鎖公司設立更多的分店,能節省資金並增加顧客對我們的認知。同時也可以降低成本,因為,我們的供貸係統可以全麵發揮作用。
沃爾瑪一直以小鎮策略為其發展的方向,一直以州為單位,一步步以小鎮擴張,直到整個州內遍布沃爾瑪連鎖店。
如公司在阿肯色州西北部市場飽和後,便轉向俄克拉荷馬州,然後是密蘇裏州、堪薩斯州。小鎮策略推動了公司投資組建自己的庫存配送係統。在最初是為增加一次采購批量,同時也因為最初的供貨商不願跨越幾十公裏為小鎮中的沃爾瑪送貨。後來自組配送中心大大加強了公司經營的靈活性和自主性,加強了與供應商談判的機會,且最終通過采用新技術和有效的管理大大降低了配送成本。在凱馬特削減其自有貨車數量,其他大型連鎖公司均主要依靠雇用別人負責配送時,沃爾瑪能快速運轉起來,使其立於不敗之地。
雖然配送係統有諸多好處,但是也難於管理,因此讓其他零售商不敢問津。而沃爾瑪也要想盡辦法才行。
為了讓這套係統順利運作,沃爾瑪必須把傳統的投資報酬標準放在一邊,針對許多不同的互助支援係統,做大量的策略性投資,並保證各方麵的合理運作,這其中包括:
因此,有人把沃爾瑪的能力基礎歸為三項:一是企業策略的基石不是產品和市場,而是業務運作程序力圖使其簡化、高效;二是競爭的成敗在於公司能否將主要業務運作程序轉變為策略能力,始終如一地提供超過顧客期望的價值;三是培養公司的獨立決策能力。
沃爾瑪公司的配送係統,即使不易控製而且耗費巨大,但它是一個整體係統,一方麵能夠及時保證貨架充足,一方麵也會盡力使存貨量降到最低。關鍵是牢牢把握住顧客的需求趨勢,極力迎合顧客的需要,從而吸引越來越多的顧客。
就這樣,憑借各種行之有效的方式和手段,沃爾瑪始終使自己的商品保持了高質量、低價位,不僅贏得了顧客的青睞,也使其可以擁有自己獨樹一幟的風格與特點,在競爭中立於不敗之地。
建立高效的分銷係統……擴大勢力範圍
20世紀在70年代末期,沃爾瑪公司不太讚成對零售係統方麵的投資。相反,他們的人員則認為,要維持增長同時降低成本,就必須使用計算機。事實證明他們的決策是完全正確的。甚至可以說,他們的分銷係統中所實現的效率和經濟規模,恰恰就是他們最大的競爭優勢之一。
至少可以這樣說,他們現在所擁有的分銷體係不僅是本行業所有人的驕傲,而且也使其他許多人稱羨不已。現在他們擁有20個分銷中心,它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域——其中絕大多數離它們所服務的商店隻有一天的路程,有的是在大約350英裏範圍之內。合起來算,它們占有1800萬平方英尺以上的銷售空間。有8萬種以上的商品在他們的商店裏出售。而這其中有85%的貨都是由他們的倉庫直接供應的,相比之下他們的競爭者隻能達到50%一60%的水平。他們的零售商從在計算機上開出訂單到得到添貨的時間間隔平均隻有兩天左右。而他們的許多競爭者則至少需要五天,隻因為他們沒有自己的銷售網絡。
時間節約和靈活性固然頗為出色,但更主要的是這其中的節約就足以證明值得進行這筆投資。他們將商品運往商店的成本隻有不到3%,而他們的競爭者相應則需要4.5%一5%。也就是說:如果以同樣的價格銷售同樣的商品,那麼他們將能獲得比競爭者多2.5%的額外利潤。
由於業務的拓展,後來,沃爾瑪公司相應建立了20多家分銷中心,安置在全美的各大銷售區域。沃爾瑪公司還擁有全美國最大的卡車運輸隊,隨時配合分銷中心的工作。他們擁有超過2000輛的公路長途運輸卡車和1.1萬輛以上的拖車。