這點和凱馬特公司、塔吉特公司截然不同——後者總是利用專門的運輸公司將貨物從其分銷中心運出去，而沃爾瑪則利用自己的車隊。就像嚴格要求商店每一個員工一樣，沃爾瑪對每一個卡車司機也同樣嚴格要求，擇優選拔。
而當這些分銷中心開始作業時，那真是一個壯觀的景象。除非親臨其境，否則你難以相信所有這一切。沃爾瑪的分銷中心是一個占地大約110萬平方英尺的建築物，其麵積相當於23個美式足球場。從地麵到屋頂堆滿了各種各樣商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架，總之應有盡有。這裏的每樣商品都有條形碼，有一台計算機專門負責追蹤每箱商品的位置和移動情況，從它的儲存直到運送出去。那裏大約有600名—800多名供職的員工，在每天的24小時裏他們輪班一刻不停地工作。這個建築物的一頭是一個帶有裝卸門的運輸碼頭，那裏同時可為30輛卡車裝貨——通常也總是30輛同時裝貨，另一頭則是收貨碼頭，約有135個供卸貨用的車位。
這些貨物由倉庫裏的大約8.5英裏長的激光引導傳送帶運入和運出，這意味著由激光器讀出貨箱上的條形碼，並把它們引向為其供貨的每一輛運貨卡車上去。有時在繁忙的日子，這些傳送帶可能要運送大約20萬箱貨物。當一切以全速運轉時，你隻能看到在這些傳送帶上來回翻飛的一些盒子和條框的影子，紅色的激光到處閃耀，把這個箱子引向那輛卡車，或者把那個箱子引向這輛卡車。在外麵的停車場，沃爾瑪公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。這套繁忙的分銷係統也從另一個方麵向你說明了沃爾瑪的生意是多麼地紅火。
分銷係統的競爭優勢
沃爾瑪公司每天向97%的分銷店運送貨物。可隨後，他們發現這種方案對所有的商店來說並不一定是最好的，尤其是那些較小的商店。因此，現在他們采取了一種根據客戶要求的送貨計劃，這樣每家商店可以從四種不同的運送計劃中任選其一。每隔6個月，每家商店決定它所偏愛的計劃。
此外，他們還有一種稱為加急運送的計劃，專門用於那些離某個分銷中心有一定距離的商店。根據該計劃，一家商店可以在星期一晚上訂購貨，到星期二晚上就可以收到。
他們不僅將大量貨物儲存在他們自己的分銷中心，而且還依靠自己的卡車運輸隊，其程度遠遠超過他們的競爭對手。他們的車隊是全國最大的車隊之一。有一年，戴維要求主管運輸的副總經理李·斯科特試著在一天裏找到車隊的每輛卡車和拖車，隻是為了證明他們能夠做到這一點。當然他確實做到了。
為了具有沃爾瑪公司所需要的那種靈活性——即以超出他們要求的專門車隊所做到的那樣進行反應的能力——沃爾瑪公司還擁有那些像商店裏的職員一樣獻身於為客戶服務的司機。
有了自己管理的分銷和後勤渠道，沃爾瑪比那些需要第三方供應商的競爭對手有無可比擬的優勢。通過自己的分銷（配送）係統，沃爾瑪不僅縮短了交貨時間，而且還可以不斷想辦法來改善經營，增加效率。沃爾瑪從此不再依賴別人，當為客戶來訂貨時，他可以輕鬆自如地進行獨立安排和籌劃，並可在任何時候將貨物運往商店，滿足顧客的隨時需要。
主管後勤和人事的執行副總裁喬·哈丁曾自豪地說，沃爾瑪公司在分銷和運輸上取得了巨大成功，這些業績得歸功於高層管理人士，是他們將這些看做公司競爭優勢的重要部分，並投人大量資金作為後盾。別的公司不到迫不得已，是不會輕易在分銷上多花錢的。沃爾瑪公司以主動花錢成功的降低了成本，所有了解沃爾瑪公司的人都公認這是一個非常重要的戰略要點。
事實證明，這些高層管理人士的建議很有預見性，對沃爾瑪的事業發展起了如虎添翼的作用。短短的一段時間內，沃爾瑪的通訊和分銷係統，已讓同行業的競爭對手望塵莫及。
沃爾瑪憑借分銷配送係統的建立，贏得了最大的競爭優勢創造了可觀的規模效益，並使沃爾瑪的利潤成倍地快速增長。
1983年，沃爾瑪公司啟用了衛星係統。
衛星後來證明是絕對必須的，因為一旦在商店裏有了那些掃描儀，就能讓所有這些數據通過電話線路送回本頓威爾總部。這些線路的能力有限，因此商店開得越來越多時，要讓職員從工作場所趕回總部所存在的障礙就越發明顯。他們總是希望盡快得到那些數據，因為得到信息越快他們就能越快據此采取行動。這個係統已經成為一個重要工具，而他們的技術人員則出色地完成了讓他們能以最大限度利用該係統的工作。
幾年以前，沃爾瑪公司為了容納計算機在總部大樓旁建造了一幢占地13.5萬平方英尺的建築物。現在看來，那已經不是什麼奇跡了。他們花費了大約7億美元才建成了目前擁有的計算機和衛星係統。據說這是世界上最大的一種民用數據庫——甚至比美國電話電報公司的還要大。