20世紀60年代，占主導地位的還是各區域性折扣百貨連鎖。根據早期雜貨業的傳統，公司間有一默契，各自在自己控製的州內建店，一般不到其他商店的控製區域設店，避免競爭，如俄克拉荷馬州是TG＆Y的領地；堪薩斯州是雅各（ALCO）；默特（MOtt"s）在克薩斯州；馬丁利（Mttingly）控製密蘇裏州；海斯特（Hested）掌管內布拉斯加州；印第安納是丹納斯（Danners）等。而70年代中期，沃爾瑪基本都以阿肯色州西北部為中心，跨越周邊向俄克拉荷馬、堪薩斯州、密蘇裏一帶擴張，如果遵循先例並且避免競爭，沃爾瑪也許最終隻是和這些公司一樣，成為區域性連鎖公司。但沃爾瑪選擇了另一條路，不畏競爭，甚至主動出擊。與凱瑪特的競爭就是最好的實例。
沃爾瑪始終堅持自己的小鎮策略。從80年代中期起，沃爾瑪的經營管理進入了一個新轉折點：除了中西部和南部外，開始向全國擴張，這意味著沃爾瑪開始向城市進攻。然而，沃爾瑪仍未放棄在小鎮的經營，把它作為自己的發展的後方基礎。
這種地處偏遠地帶的小鎮戰略，這使沃爾瑪得以在初建的10年內免於與主要的大連鎖公司競爭，不斷提高自己的經營技能，在第二個10年裏也基本避開了競爭激烈的大城市和東、西、海岸區。最終在小鎮奠定了基礎之後再進行擴張，從而為沃爾瑪的發展開辟了道路。
建立自己的配送係統……
在創業早期，山姆就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。他知道凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專業分銷商為它們的上千家的分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪即缺少一個自己的配送係統。沃爾瑪的各分店經理不得不自己向製造商訂貨，然後再聯係貨車送貨，從而在整個供貨環節慢別人一拍對競爭不利。
在這種情況下，山姆知道惟一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。山姆卻請了一位建築設計師設立配送中心，倉庫麵積6000平米。山姆認為，自己實際上的確希望引進先進技術，隻要這些花費物有所值。
山姆當年從本·富蘭克林連鎖店工作時就意識到配送中心的重要性。不過，隨著沃爾瑪的成長，山姆意識到配送中心的好處不僅是使公司可大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中大量送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨，比上供應商將商品分散送至各分店更經濟。
1969年，公司總部在本頓威爾落成，第一個配送中心也建成了，當時即可集中處理公司所銷商品的40%，大大提高了公司大量采購商品的能力。
第二個配送中心1975年1月建成，約1.4萬平方米，仍在本頓威爾、距第一個配送中心僅3公裏遠。此時第一個配送中心的麵積已逐步由初建時的6000平方米擴至2萬平方米。第二個配送中心作為輸送站，統一接收供貨方送來的大宗貨物，經檢測、編配後轉換到公司的運貨卡車上。
1978年，公司建成了在本頓威爾以外的第一個，也是公司的第三個配送中心。該中心位於阿肯色州小石城東北約80公裏處，距本頓威爾約300公裏，麵積34.5萬平方米，負責為本頓威爾以東、以南的分店供貨，這些商店當時大約占了公司分店數的4%。
1979年，公司又在本頓威爾建了第四個配送中心，麵積3.5萬平方米。第五個配送中心則建在得克薩斯州，並在得克薩斯州南部的各分店供貨。
截止到1975年，沃爾瑪已有80%的商品由自己的配送中心統一處理，餘下的20%仍由供應商供給，直接送人分店中。一般說，大宗商品通常經由鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店1周約收到1卡車—3卡車貨物。
60%的卡車在返回配送中心途中，又捎回沿途從供應商處購買的商品。沃爾瑪原來沒有自己的車隊，憑租借卡車來運送貨物。1978年，公司開始組建自己的車隊，有70多個牽引車頭，近300個拖車，100多位司機。該年車隊運送貨物共達1500萬噸／公裏。
集中配送不僅提高了公司的配送貨物的效率，也節省了成本。據統計，70年代初公司的配送成本隻占銷售額的2%，比一般零售大公司低了近一半。自己配送還為各分店提供了更快捷、更可靠的送貨服務，並使公司能更好地控製存貨。