80年代末，凱瑪特和沃爾瑪也開始進入特級市場，它們的主要目的是抵消超級市場對其零售統治地位的挑戰，並抓住食品行業周轉快、批量大的銷售機會。超市在其發展過程中逐漸增加對非食品類日用消費品的經營，如清潔用品、紙製品、美容保健品、膠卷、電池等店將超市與折扣百貨綜合起來建立了特級市場。
沃爾瑪於1988年開設了特級市場。在此之前，山姆俱樂部雖已成功地經營了食品，其巨大的單店銷量使之隻能開在50萬人口以上的大都市區，這樣的市場十分有限，所以山姆希望將特級市場建成一個“沒有圍牆的購物中心”，即除了品種非常齊全的食品和一般商品外，還包括各種非競爭關係的服務業、24小時營業的便利店和加油站等。
1987年，沃爾瑪與一家總部在達拉斯的超市連鎖公司合作，各出資一半建特級市場，名為“美國特級市場（HypermartUSA）”，於12月在達拉斯郊區開了第一家店。
商店營業麵積2萬平方米，500名全時員工，2000輛購物車，商品組合35%為食品，其餘為非食品，還設有獨立的銀行、快餐廳、修理部等。
達拉斯店的開業受到分析家們廣泛的關注，專家們認為，如果特級市場的原則有效，作為已在折扣百貨業和倉儲俱樂部業獲極大成功，且位居美零售業前幾位的沃爾瑪，應最有成功的機會。並且認為特級市場將統領本世紀最後1/4的美國零售市場，代表了自百貨公司到超市、折扣百貨店的美國零售業變革的最高峰。
然而，沃爾瑪在特級市場方麵的嚐試，並沒有獲得成功。沃爾瑪在達拉斯郊區的第一家特級市場開業第一天，顧客十分擁擠，據說有7萬人，1200個車位的停車場擁擠不堪。公司努力使顧客在有5個足球場那麼大的店內盡可能感到舒適愜意，為顧客的孩子設置遊戲室，備有咖啡和飲料，設置了40多個收款台以加快購物者結賬速度。為加快向急於尋找商品的顧客提供服務，場內員工甚至腳蹬旱冰鞋。結果，開業第一年，該店吸引了周圍50公裏內的7萬人每周前來購物，但平均每人次銷售額僅40美元，雖然最終達到了銷售8000萬美元—1億美元的目標，但專家們估計該年並無盈利。而且存在著潛在問題。
首先是無法贏利，因為隻有15%的毛利率。低加價，便宜的食品雖然吸引來了很多顧客，但沒有贏利。另外，營業麵積過大，冷熱空調費用昂貴；需要開辟足夠的停車位；顧客抱怨購買單位包裝規格太大；消費者購買電子產品更願去可選品種多且售貨人員具有更多商品知識的專業店。同時，大麵積的商店也給消費者帶來不方便，例如，一位疲勞不堪的顧客走遍了5個足球場大的商店尋找一種肥皂沒找到，又為他買的其他食品付款。等了40分鍾後，他堅決地說：除非它變得小些，否則我不會再來了。
本來，特級市場的目標顧客是那些整日忙碌、無暇購物的顧客，向他們許諾在一個大屋頂下一次購齊可節省時間，但實際情況是尋找商品困難、停車難、結賬難，反而不如小型超市那樣方便。最後沃爾瑪和凱瑪特試驗特級市場的結論是：店麵越大、生存越難；反之，如將營業麵積縮小到1.1萬平方米—1.4萬平方米，就可能盈利。
到1990年，沃爾瑪開了4家特級市場後，山姆決定停止建立特級市場。後來在傳記中山姆寫道：我們的特級市場雖不至於一敗塗地，但也很令人失望。不過，在沃爾瑪的發展史上，這種挫折還是比較少見的。
嚐試超級物心……
山姆一邊試驗特級市場，一邊開始試驗比特級市場麵積小一些的超級購物中心。
新開的超級商店營業麵積隻有1萬平方米—1.4萬平方米，毛利率也提高到17%一18%，但相對於一般超市的毛利率仍有優勢。它可以對食品加價率較低，綜合商品加價較高。商品組合也基本是一個超市加一個折扣百貨店，食品商品少於一般超市，但商品質量更好；綜合商品中不包括大型耐用電器設施，也不附設餐館。經營商品總計約6.5萬種，預期年銷售3000萬美元，食品、綜合商品各一半，仍遵循“一站購齊”的原則。
1988年，第一家沃爾瑪的超級商店在密蘇裏州一個隻有9200人口的小城開業，名“沃爾瑪超級購物中心（Wal-Mart Supercenter）”。該城位於密西西比河中遊大城市聖路易斯以西80公裏處。沃爾瑪的目標是通過這樣一個超市同時也是折扣百貨，吸引居民更多的注意。因為在此之前，這裏的居民常會遠去大城市購買商品。