在沃爾瑪的術語中，公司員工被稱為合夥入（Associate）。這一術語始用於1973年。山姆認為，顧客、員I和股東都是公司的上帝。公司發展要靠員工團結一致的獻身I作，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭裏，自己是公司的重要一員。
獨特的合夥關係……
沃爾瑪公司的成功有諸多因素，其中很重要的一點是，管理者與員工之間良好的合作關係。這種合作關係按沃爾瑪的說法，就是全體成員之間的“合夥關係”。
沃爾瑪為什麼把雇員稱為“合夥人”呢？這與山姆的個人經曆有關。當山姆還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合夥人”，這在山姆的腦海中留下了深刻的印象。
而將此稱呼在沃爾瑪公司付諸實踐的念頭卻來源於山姆在英格蘭的一次旅行。那次山姆和海倫到溫布爾登去看網球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是J-M-劉易斯合夥公司。
山姆目不轉睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：
“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上麵列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合夥關係。山姆嘖嘖讚歎不已，告訴海倫：“沃爾瑪也該這麼做。”同沃爾瑪所有員工建立合夥關係，這是山姆年輕時未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆激動不已。
於是，一回到家，他就做出了一項決策——從此把商店員工稱為“合夥人”，而不再是雇員。而沃爾瑪在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以後，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合夥關係。而不是像一般人想象的那樣，隻是一種叫法的改變。
事實上，這種“合夥關係”在沃爾瑪公司處處可以體現出來，它把整個沃爾瑪凝聚成一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。因此，當一個管理者開始嚐試把員工當做“合夥人”時，他就會很快發現，這將有助於公司進一步發揮其巨大潛力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對公司和員工都是有益的。
1971年，沃爾瑪采取了第一大步驟：實施一項由所有員工參與的利潤分享計劃。
這個計劃規定：每一個在沃爾瑪公司呆了一年以上，並且每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享公司當年利潤。這對員工的積極性是一個很大促進。到了20世紀90年代初，利潤分享的總額已約有18億美元——這些都是屬於沃爾瑪公司“合夥人”的權益。也因此使員工的工作熱情空前高漲。
在此基礎上，山姆又製定了一係列行之有效的計劃。
例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣，80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有沃爾瑪公司股票。還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現了合夥原則。1980年山姆I做出決定，讓員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。
結果，這一計劃十分見效，沃爾瑪上下掀起了防止損耗的熱潮。
結果，到了90年代，沃爾瑪公司的損耗率大約隻有該行業平均水平的一半。
而由於商店裏工作的所有員工齊心協力地阻止損耗發一生，他們及他們所擁有股份的公司都得到了好處。
由此，沃爾瑪建立起公司內部真正意義上的“合夥關係”，形成包括利潤分享、獎金、股票折買等一整套體係。
據統計，沃爾瑪的勞資雙方分紅計劃從1972年1月開始，當年公司分紅額為17萬美元，128人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到1985年時達到21800萬美元，1986年30300萬美元，1987年45300萬美元，1988年52500萬美元，1989年64900萬美元。
1990年，沃爾瑪公司的退休金總額達到81000萬美元，而到了1992年，這筆資金達到18億美元。
在1989年，沃爾瑪公司93名退休員工，都得到一張數額不少於10萬美元的信托專項基金支票，這些人中，有不少是管理人員或兼職員工。這筆收入讓他們興奮不已，同時也堅定了其他人努力工作的信心。
沃爾瑪的管理者們發現，這種關係的建立的確使他們在該行業以及所在的地區中具有競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠來看，由於信任，公司一直沿著正確的方向發展。在山姆看來，沃爾瑪與員工間這種真正意義上的合夥關係是使公司不斷在競爭中取勝的惟一原因。