還有一個觀點，就是對待大學生問題。早期的零售商店經理，認為大學生不夠刻苦，工作不賣力，沃爾瑪的經理也有這樣的觀點。但大學生們出色的表現消除了這層偏見。其中有一件事例可以說明：
後來擔任沃爾瑪商品和銷售執行副總經理的比爾·菲爾茲就是一名大學生。在他剛進公司五天，就負責俄克拉荷馬州的艾達貝爾分店開設重任。公司隻給13天左右的籌備時間。第一個星期，比爾埋頭工作了125個小時，差不多每天幹17個小時，第二個星期更加辛苦。但比爾咬緊牙關，就是要做點成績出來。結果，比爾開設分店的時間是公司有史以來最短的開設時間。
事實證明，沃爾瑪公司最早的三個大學生：比爾·菲爾茲，迪安·桑德斯，科隆·沃什伯恩，盡管剛進公司時受到各種各樣的偏見誤解，但這三位大學生還是沒有令公司失望，幹得十分出色，也使公司的人員逐漸消除了對大學生的偏見。如今，沃爾瑪公司從員工到經理，很多人都是大學生。
每一個員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這一方麵是對顧客的一種承諾，另一方麵體現對員工的尊重，正像沃爾瑪自己所說，“我們要善待每一位員工”。
利潤分享計劃……上文我們曾提到沃爾瑪公司激勵員工的一項重要措施——利潤分享計劃。它究竟是什麼含義，從何而來，又是如何發揮作用的呢？
所謂利潤分享計劃，顧名思義，就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。這是山姆自己最引為自豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續前進的誘因。
山姆是這樣思考利潤分享計劃的：利潤率的高低不僅與工資數有關，也與利潤量有關。而如何提高利潤呢？有一個簡單的道理，這就是：你與員工共享利潤——不管是以工資，獎金，紅利，或股票折讓方式，公司的利潤就越多。因為員工們會以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會樂意來這家商店，顧客越多，利潤越多，而這正是該行業利潤的真正源泉。僅靠把新顧客拉進商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。因此，在沃爾瑪的發展中，顧客稱心滿意，反複光臨，才是沃爾瑪公司驚人的利潤率的關鍵，而那些顧客之所以對沃爾瑪忠誠，是因為他們的員工比其他商店的售貨員待他們更好。
山姆在自傳中對自己還沒有很快想到這個問題而感到懊悔不已，他回憶到：
“很長的一段時間內我並沒有意識到這個問題。事實上，我整個事業中的最大缺憾就是，當1970年我們的公司公開發行股票時，我們最初的利潤分享計劃隻包括經理人員，而沒有擴大到所有員工。由於我太擔心自己的負債狀況，也太急於讓公司迅速擴展，因而忽視了這一點。”
但山姆很快意識到這些問題。於是1971年，利潤分享計劃全麵實施了，不僅是對高層人員，而且是包括大部分員工。1971年，公司開始正式在全公司內推行利潤分享計劃，具體規定為：（1）凡加入公司一年以上，每年工作時數不低於1000小時的所有員工都有權分享公司的一部分利潤。（2）公司根據利潤情況和員工工資數提取的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留，提取方式，可選擇現金，也可選擇公司股票。而公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%o結果計劃發展極快，在1972年，用於該計劃的金額是17.2萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當年利潤分享計劃提留的資金已高達1.25億美元。到1992年，涉及金額已達18億美元。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發展努力，也因此獲益。
讓我們以一些實際的例子來說明這一計劃的有利之處吧！
L由於計劃中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃爾瑪股票20年裏隨公司業績的成長不斷飆升，這使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休後擁有一筆可觀的財產。一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的補習班，山姆在培訓時對他們說：“如果你們在公司持續工作20年以上，你們將能領到10萬美元以上的利潤分紅。”這位司機當時根本不相信。
因他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，隻拿到700美元。如今20年過去，他的利潤享金不是10萬美元，而是70.7萬美元。