“不是一個合格的雇員的領袖，絕對不是好領袖。”山姆嚴厲地評價這家分店的經理。他派了一位地區經理去這家店，重新訓練這位不負責任的分店經理。
派去的地區經理叫埃德·納吉。在這家店裏，他首先召集該店的經理和各部門主管，與他們詳細講述了沃爾瑪的經營理念，並重新培訓他們。他為這些以往對本職工作采取無所謂態度的“基層領導”設立了一些現實的目標，鼓勵他們盡量做得更好，並指出其他公司不成功的原因正是在於沒有讓員工參與進來。埃德建立了一係列嚴格的員工行為規範，加強管理，並把責任落實到每一個店員身上。同時他還積極地引導大家建立起相互信賴、團結一致的關係。他本人也尊重信賴店員。埃德所做的一切令店員們感到自己被信賴，因而覺得自己有責任為商店做好工作。並以一種新的積極的態度加入商店的運作，努力做好自己的工作。
結果，不過一年半，這家商店的麵貌煥然一新：損耗率降到2%，銷售額直線上升，商店開始扭虧為盈。當山姆去那裏視察時，他說：“這是沃爾瑪曆史上最令我驕傲的商店之一。”在肯定他們的價值的同時，山姆也從埃德的管理中獲得啟示。
那就是減少損耗。埃德在到達該店時就發現，商店丟失東西是因為店員和顧客都有偷竊行為，這種現象出現的原因完全是因為沒人製定任何製度，也沒有任何獎勵機製，同樣也沒有嚴格的懲罰規章。因此，埃德對員工們嚴格要求，甚至規定他們必須仔細檢查每個被送出商店後門的空盒子，並製定出一係列獎懲機製。比如，有一天，一個女店員發現了一隻裝嬰兒車的大箱子，裏麵藏著價值400美元的磁帶，於是他們很快抓住了偷竊者。第二天早上，埃德開了個會，表揚了發現盒子和抓住小偷的女職員，她成了一位英雄，每個人都對她報以熱烈的掌聲。就這樣，每個人都開始樂於為店裏的事操心，在短短的一段時期內，原來懶散的風氣都被扭轉過來了。
山姆通過這個例子更進一步證明了他在早先經營雜貨店時就領悟到的一點：給員工責任，並信任他們，然後，才能期待他們做出好的成績。
經過反複考慮和廣泛征求意見，1980年，沃爾瑪總部做出決定——與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利，即將獎金發給那些努力減少損耗的職員。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。
這一計劃實施後果然相當奏效。因為這種做法在職工內部建立起互相監督的機製，也鼓勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。1988年，沃爾瑪的官方損耗目標為1.5%；到了1989年，這一數字下降到最低的1.2%。直到現在，沃爾瑪的損耗率大約隻有該行業平均水平的一半左右。
沃爾瑪尊重和信賴員工，而員工也以同樣的熱情來回報沃爾瑪。
業務運轉透明化
在沃爾瑪合夥關係中，最早也是最重要的內容是，沃爾瑪希望與所有員工共同掌握公司的業務指標。因為，了解其業務進行的狀況，是讓員工最大限度地幹好其工作的惟一途徑，因此，沃爾瑪業務運轉透明化，授予員工參與權的辦法是全行業中最早實行的，而且至今仍遠遠領先於其他所有同行。
沃爾瑪的一切營運指標從一開始就不向員工們保密，當它決定實行合夥關係後，又把分享信息的做法更推進了一步。
為何要實行業務運轉透明化？實際上，這是由分享信息與分擔責任共同構成的。分享信息與分擔責任相輔相成，兩者共同構成了任何合夥關係的核心，因為它使人產生了責任感和參與感。隨著公司規模的擴大，要讓所有的員工及時準確地掌握他們所希望得到的信息，是很難的。這不僅是一個傳遞或統計的問題，同時更是一個能否堅持將“合夥”這一信念貫徹到位，貫徹到底的問題。因此，沃爾瑪至今依然恪守著它的諾言，公開每件關於公司的事情，這也是它恪守著它那獨特的經營原則的一個方麵。
在沃爾瑪的各個商店裏，他們定期公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。其公布麵對的人員，包括向經理及其助理，每個商店的員工、計時工和兼職雇員。顯然，部分信息也會流傳到公司外麵，但山姆相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。並且到目前為止，它看來並沒有對沃爾瑪構成損害。甚至成為當今企業界最流行的趨勢之一：分享信息，而不是隱藏信息。
山姆很看重共享信息的重要性，他說：“如果你想出銷售海灘浴巾的好辦法，卻不能付之實施，那又有什麼用呢？
如果佛羅裏達州聖奧古斯丁的商店店員到冬天還不能得到巴拿馬城的信息，他們就會失去一個賺錢的機會；而且如果本頓維爾總部的采購員不知道今年夏天海灘浴巾暢銷而忽略了這一項采購，那些商店就會沒任何東西可賣。”